幹麼急著決戰？

很多老闆都常把經營事業當成是打仗，我也一直這麼認為，因為打仗是拼生死的，企業也是賭命的；加上企業競爭與合作、上下游關係與客戶之間的互動、進攻與防守，都可以用套用兵法的思考模式。

不過二者在本質上還是有所差異，打仗講求的是尋找對手的主力軍隊，給予致命的打擊，只要決定性的一仗打下來，大局就底定了。企業經營就不是這樣子，在金融海嘯之後，越來越多的長輩感嘆地說，就算打敗了敵人，但仍然躲不過天崩地裂的金融災害，應該還是用跑馬拉松的方式，顧好自己的營運，而不是急著去幹掉別人。

有一個主要的因素，往往被大家所誤判，那就是所謂「康莊大道」的時間點。產品什麼時候會爆出巨量？持續多久？什麼時候算是要走下坡？大多數的經營者，目標當然是追逐市場高度成長的時段，投入大量資源進行競爭，以獲取超高的績效。進入康莊大道的階段，廠商的數量已經變少，每個人接到的訂單變大，單價與毛利也都下滑，但這個時候可以享受穩定的利潤與可預期的成長。當接近產品生命週期尾端的時候，廠商更少了，毛利更低，都是依靠數量以及長尾效應來獲利。這些時間點，從來都沒有人判斷正確過，反而應該說，成功的經營者，都是將自己的企業準備好，等待時機來臨。

「把餅做大」一直是有格局的經營者希望的事情，至於餅為何可以做大呢？其實關鍵在於競爭。競爭可以激發出企業的潛能，逼使大家不停地開疆拓土，尋找新的利基與客戶，並且投入行銷資源來教育消費者。寥寥幾家廠商所能投入對消費者的教育經費（大多是廣告、報導與評比等等）非常有限，其實無法對消費者產生任何作用。

但是當廠商數量很多，即使大家投入的資源比重不高，累積起來效果就很驚人。當然，競爭的廠商多、新聞也會多，透過媒體的力量，也是一種加成的效果。所以在市場的餅還小的情況下，決戰的企圖確實可以讓我們聯想到，可能是經營者頭殼壞去了。

當然，搶訂單的時候，難免被看作是你死我活的競爭，但我們可以把這種事情當成是決戰來打，精銳盡出，用盡力氣與手段來廝殺嗎？我把這個問題丟給許多長輩。其中有個資深的業務主管打了一個比方：與競爭對手搶單，可以當成是打橋牌，整個牌局在叫牌的時候已經大致底定了，所以關鍵在於我們如何按照手上的牌來叫出有利的局。橋牌就不是打仗了，而是計算。我們必須思考的是自己的核心競爭力，可以打怎樣的牌局，而不是眼睛死盯著訂單，殺紅了眼只想搶下來。更何況，訂單並不是只有一種零組件，我們仍然可以按照自己的實力，跟取得大單的工廠談合作。

競合關係是最近幾年常常聽到的商業模式，雖然有些人把這種事情看成是老闆在高爾夫球場上玩的遊戲，不過也沒有這麼簡單。老闆對老闆之間需要建立起短暫的互信關係，底下的運作也要解除敵意尋找共同的利基，或者確認分享的利潤，以及彼此能為對方帶來的附加價值。講簡單一點，就是從獅子老虎單打獨鬥，改成狼群戰術，狼群之間當然按照輩分力量階級來分享獵物，但是至少捕獵成功率可以大幅提高。

競合關係裡面的每一份子，在商業上都是「兄弟爬山各自努力」，要能在狼群裡面存活，就需要貢獻出自己對於組織的附加價值，而且一旦不努力，馬上會被新加入的年輕野狼所淘汰。所以重點還是在於累積實力，創造我們對於其他企業的附加價值。

《基業長青》這本書提到一個概念，如果我們是高瞻遠矚型企業，那麼在進入某個市場領域時，應該要把「有利可圖」這件事情放在心上。事實上也證明，很多在市場上活躍的公司，並不是在產品推出一開始的時候就投入大量心力，而是像玩橋牌一樣，該叫牌的叫牌，該pass的時候pass，等待自己拿到一副好牌。所有的競賽，都有一個基本原則，就是「管好自己就好」，如果我們一直去看別人怎樣跑，那麼我們不是跌倒、撞牆，就是被超過。

大家可能會說，孫子兵法講的「知己知彼，百戰不殆」在這裡是否就不適用了？因為我們需要別人的資訊，但是這些資訊似乎會扭曲我們的方向與決策。事實上也是如此，我們大多數的策略修正來自於競爭對手的動向，而不見得是深思熟慮的結果。但是換個角度，把「彼」這個字定義成我們的客戶，道理就可以講通了，我們需要
全力去了解客戶，才有辦法拿到訂單，而不是去了解競爭對手。

當我們有足夠的實力時，也不應該把力量放在與競爭對手之間的決戰，畢竟對方可能會冷處理，改用時間換取空間，靠很多小戰役的勝利來讓我們全盤皆輸。也盡量不要用自作聰明的「創意」來突襲，畢竟有實力的對手可以用「抄襲」來因應。真正的思考模式，應該還是要回歸到我們能提供給狼群組織還有客戶什麼樣的附加價值，這樣生意才能長久。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。