就事論事

你知道A級員工與D級員工之間的最大差異在哪裡?」閒聊間擔任總經理的學長突然問我。關於A、B、C、D等級員工的分類，是傑克威爾許在擔任奇異的CEO時提出的觀念：能力好，而且能服膺公司政策，團隊合作的員工是A級；與A級的各方面都相同，只是能力差一點，是B級；能力好，卻無法配合公司政策或者團隊合作，算是C級；D級則是能力差，又不願意配合。所以我認為A與D的最大差異是觀念與工作態度，因為態度不對，觀念不正確，所以做事情沒有效率，而且從公司的角度來看，這個員工難搞又不合群。

「你說的只是結果」學長對我的答案不滿意，「真正的原因來自於缺乏就事論事的態度。」在工作場合裡面，我們之所以心理面會有氣，不想跟某某人共事，主要的原因也在於我們因人置事。確實有些人會讓其他人感到不滿，但是我們自己有沒有辦法壓抑不滿的情緒呢？還是找到機會就趕快跟其他人散播一下某某人的壞話呢？甚至在對上司與部屬溝通的時候，也要「故意」講出來對某人的看法，或者某人做了什麼不為人知的事情，背後捅對方一刀。這些事情老實說我也都做過，尤其是當自己是小主管的時候，難免會因為部門間的溝通誤會別人的工作態度，也總是會被畫分派系，這時候，如果我們還是黑函送不完，整個團隊甚至公司就會烏煙瘴氣，嚴重一點就是內鬥。

部屬與主管之間，我們常常會希望好的主管能夠帶心，讓部屬願意為公司盡心盡力。可是對於帶心這件事情，沒有任何定義可以遵循，有人說定期的聚餐，也有人說公平的獎懲，當然還有人說要有教育訓練。不過最基本要做到的事情，不是這些表面化的工夫，而是要讓員工服氣。「就是要在專業能力上能夠壓制底下的員工」我的朋友這樣說，他認為只要比底下的員工懂得多，能力比他們好，就可以壓制住他們的氣焰。但是這樣對嗎？在大多數的情況下，術業有專攻，我們懂得的部分與部屬專長的部份不盡相同，怎樣壓制？有很多的人往往心虛地用一知半解的說法來唬過，或者總是把新名詞朗朗上口，讓同仁知道自己也懂一些。好笑的是，我問過絕大部分的工程師，其實他們對於主管有幾兩重，一清二楚，主管裝模作樣的伎倆，下屬們還常常互相模仿來取笑呢！

部屬與員工們需要的，說穿了就是個「理」字。培養就事論事的態度，就是講理的開始。在一個組織裡面，大部分的問題都是人的問題，當我們要處理人的問題時，往往投鼠忌器，幾乎沒有辦法做得面面俱到。現在的社會不如以往，我們看高陽小說「紅頂商人」裡面描述胡雪巖如何怎樣做人安排調停等等，在小組織裡面都不管用，因為我們沒有資源，也沒有充裕的時間來解決。唯一的方法，就是打從開始就要求員工就事論事，少講一些別人的事情，把自己的工作做好才重要。用各種方式來壓制員工的作法，都會讓同事們只為了保住薪水而留下來，沒有什麼動力與動機去創新，久而久之就失去了競爭力。

既然要就事論事，就需要足夠的資訊。我們常常會開一些重複咀嚼舊資訊的會議，這樣子對於事情沒有太大幫助，也就不夠就事論事。「所以情報與資訊的搜集是第一步」，學長說，「沒有足夠的資訊怎樣來論事呢？」把焦點從討論人的八卦拉回到事情本身只有「就事」的層面，要真的能討論出可以付諸實行的結果，就需要能夠「論事」，否則會而不議、議而不決，雖然跳脫了人的問題，仍然無法解決效率問題。

人與人之間的情緒糾葛，就算快刀斬亂麻，也不見得能理得清楚。當團隊陷入這樣的情況時，只會產生惡性循環，然後讓劣質的情緒感染整個組織，整個企業。身為專業經理人首先並不是要真的做些什麼，而是要讓整個文化回歸到客觀穩健的狀態，接下來不管做什麼都好。年輕有衝勁的主管，往往最被質疑的點就在於不夠穩重，有些人會說是壓不住場面，但是個人認為應該是沒有辦法將各方的勢力帶進「就事」的層面，也就因此連論事都甭說了。很多業界的前輩都提醒，要鍛鍊自己的EQ，管理自己的情緒，這些都稍微有點縹緲，以我自己年輕時的經驗，要能壓下內心的那把怒火還真的不是很容易呢！所以就事論事這四個字不只是要對別人說，也要對自己說，隨時讓自己冷靜下來，才有辦法客觀地分析與了解問題，並且制定蒐集新資訊的方向。

爭執與歧見是阻礙企業與團隊速度最大元兇，更糟糕的是，很多的爭執都會在彼此的心理面留下陰霾，累積到後來就發生爆發。這種經年累月所累積的宿怨，是沒有辦法一次解決的。大多數的團隊流失人才，或者與客戶之間發生爭議，都有長期對於事情本身失焦，受害妄想與放太多情緒進入溝通等現象。與其用各種管理招式來控制住場面，不如放鬆心情，長期持續地以就事論事的原則來要求，自然會讓亂糟糟的情況穩定下來，也才能真正維持住真正的公平公正。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。