金控公司是臺灣金融業脫胎換骨的機會

政府開放金融控股公司接受申請後，臺灣股市的金融類股並未因此開高，反而走疲了一段時間。雖然如此，金控公司的申請設立卻引起市場多方的關注。在金融產業，金控公司是脫胎換骨的機會；在IT系統的提供商看來，金控公司卻是未來3年商機所在，它代表跳躍商機的起頭。

雖然金融體系中的銀行、證券、保險，在整體經濟環境存在已久，但是面對新的金融政策，投資與布局仍不免要斟酌再三，一點也馬虎不得。臺灣IBM金融事業群總經理童至祥認為：「2002年臺灣金融產業就像一邊開車一邊換輪胎一樣，這個過程不但無法停止，而且還要不斷進步。」2002年是樽節成本年？

面對景氣狀況的不確定性，多數企業不管是開源、節流，目的就是在降低成本。展望2002年金融產業，同樣也受到景氣的影響，IT建置腳步難得再大刀闊斧。童至祥認為：「新、舊公司間有著守與攻兩種情節。」

對於老牌的金融公司來說，每年的IT建置支出穩定，站在景氣的關口，第一個目標就是降低成本。至於新進公司，降低營運成本並非第一要事，反而提升金融產品、服務市佔率才是重點，希望儘早達到經濟規模。

2002年，就IBM這樣一家企業基礎建設的「軍火商」來說，童至祥看到了3個趨勢。第一是大環境因素造成企業對IT投資的保守態度；其次是臺灣、中國加入WTO後，金控公司成為下一波的商機所在；第三則是西進中國後，臺灣金融機構如何把服務和產品延伸到對岸的中國。

金融產業在2002年似乎處於觀望與前進的矛盾點上，這個躊躇不前的時刻，臺灣金融產業如何抉擇？童至祥建議：「一家企業如果有心藉著WTO、西進中國成為一家global player，那麼IT的投資一定不可少！」從帳務基礎到客戶導向

過去臺灣的金融產業，主要以帳務基礎為主，簡單的說，就是產品導向，金融機構只要管好自己的帳務系統即可。但是近3年來，環境、體質完全不一樣了，致使金融事業不得不轉往客戶導向。「在這個轉變中，企業必須要有改變的決心，才能夠因應這場巨大的產業變革。」童至祥說。

這場轉變中，企業可以選擇重新建置或升級既有基礎。童至祥認為：「如果把整個建置時間拉成10年，這兩種方式的成本相去不遠。」以初期成本來看，重新建置的成本勢必較高；但是長期來說，既有系統因為相延多年，新增一項應用時，真的是「牽一髮動全身」，耗時耗人耗成本。金流有商機，但不如金控

金控公司是金融產業脫胎換骨的機會，「未來金控公司會有很大的改變，當然也會有很大的商機！」童至祥接著說：「金控就是把收入、花費、負債與財富四者合一，這個觀念已經成熟，所以商機也水漲船高。」

談到金流，童至祥另有一套看法。「金流說穿了就是交換。面對臺灣106萬家的中小企業，1家企業有往來的銀行絕對不只1家，系統的互通性就是個問題。」對於金流的機制，童至祥建議政府必須建立一座國家級的集線中心（hub），「否則交由民間進行，龐大的費用將形成浪費。」

雖然金流對臺商跨足國際佔有重要地位，但是相較於金控公司、客戶關係管理（CRM）等機制，金流系統的商機還是略低於金控整合、CRM。金融業委外好比請傭人

金融產業的核心競爭力在於金融商品的規畫、服務，但這些應用卻必須架建在IT系統上，例如後端運算主機、前端資訊接收設備、中間資料分析、搜集的客戶關係管理（CRM）、資料倉儲（data warehousing）等，都必須倚重IT系統。簡單的說，非核心業務委外就像是請傭人一樣。

市調機構IDC統計，2005年企業委外商機將比2000年的560億美元超出1倍，亞太區的年複合成長率更高達20％以上。站在供應商的立場，雖然金融委外商機頗大，但臺灣企業似乎還克服不了「習慣性」的問題。

童至祥認為：「企業要重視委外，非得遭受痛苦才會開始覺醒。」讓企業感到頭痛的因素很多，童至祥說：「最痛的有兩點，第一是資訊管理越來越複雜；第二是大者恆大後，來自廠商無形的市場壓力。」未來臺灣金融業想要在國際一爭長短，「委外」是必走的一條路！文⊙鄭吉宏