撥開工研院「組織活力」的迷霧

能不能先談談工研院的「組織活力」工作？

工研院的「組織活力」大約分成兩個階段。第一階段整合12個單位的行政、人力資源，成立專業服務中心，服務全院其他研究單位。第二階段就是再造核心流程。過去因為資訊系統架構屬於分散式運算，不符合「中心化」的架構，所以舊的資訊系統勢必要進行revise（修正）。

要做修正，一是在舊系統上開發；第二就是使用目前業界通用的package，最後我們選擇SAP的ERP系統。自己開發，人力、時間、成本的花費很大，這是第一個問題；第二個因素則是屬於策略性的應用。

工研院有12個單位，在資訊系統的整合上，很難有全面一致的規格。引進世界性的系統，就可以達到策略性整合的目的。在「活化」的過程中，技術資源服務中心接到什麼任務跟角色？

資訊服務中心是把各單位的資訊管理部門集合起來以後，獨立出來的單位，因應組織活力而規畫了「IT migration」計畫，分別進行基礎建設的融合與系統的應用。IT migration就是e化，首先是人的融合，然後再融合各單位的主機。

融合其實有「資訊集中化」的意義，過去散落的資訊會集中起來，然後就可以讓知識、資訊快速的流通分享。

其實中心的角色也在蛻變，資訊技術服務中心希望往專業的企業資料中心走，也就是EDC或IDC。但這並不是要跟外面的EDC或IDC來競爭，而是學習EDC跟IDC的服務精神，提供院內研究單位一個優質的服務。在人、設備或資訊系統的融合過程中，哪方面最困難？

剛開始真是一團迷霧。說一團迷霧，就是指很多事情都不清楚，很多政策都只有一個大架構、大方向。例如說IT必須融合，但是怎麼融合呢？這個就是管理階層要去思考的，如何在現有的資源下進行融合。

溝通協調是比較大的問題。因為融合了12個研究單位，就會有很多的聲音、想法。當初秉持「概括承受」的概念，各單位給我多少，我就接受多少，現在整個中心的規模大約有180個人。未來會不會把這些「know-how」當做工研院的業務做轉移？

當然會，工研院現在有兩個方向，第一是知識管理，這跟學習型組織相關。另外一個是e-Learning，工研院有很多的產業know-how，可以透過這種電子化學習、網站或是技術轉移的方式拓展工研院對業界的效益。

至於這個中心的IDC定位，是去學習外界IDC的服務模式、技術跟部分的營運，然後提供同仁、研究單位相關的服務，在發展研究計畫的時候，可以從這邊找到資源。然後就是加強內部的管理，做更有效的運用。

未來中心要支援KM、e-Learning，IT都是很重要的，資訊技術服務中心可以是工研院集中化的MIS部門，不過現在不用MIS這樣的名稱了。相較於外界的IDC或EDC，他們會有獲利的壓力，我們關心的比較不是獲利，反而是怎麼對工研院的研究發展有貢獻，而技術轉移那是當然的事！15年來看著工研院的資訊轉型，你有什麼特別的感想？

面對變化，個人的眼光一定要放更大。對我來說，挑戰是怎麼把心胸放得更大，該怎麼帶領組織走對的方向，這需要一些膽識和心理建設。

現在面臨的困難，就是怎麼做到客戶滿意，這部分，內部一直有不同的聲音。IT到底是策略性還是服務性工具？客戶和定位在哪裡？有人說：「滿足院長的資訊政策就是服務。」但是政策往往跟同仁的方便性相違背。

我們也常常會被說是「球員兼裁判」，這是比較難拿捏的地方，對院長來說，他希望我們是裁判，但是對其他同仁來說，他們希望我們是球員！

一路下來，我覺得不斷在學習、升級自己，因為工研院給了很大的空間。尤其這幾年做IT migration，更是外面學不到的！