逢甲大學以ISO9001為跳板取得CMMI

約莫4年前，逢甲大學的第一任資訊長，也就是現任校長劉安之，在行政院的邀請下，參訪印度軟體產業發展，整個行程的為期天數雖然不長，但是過程中所感受的震撼，已經讓他當下就決定，要透過CMMI來改善逢甲大學的軟體研發流程，進而達到軟體研發能力成熟度提升的目的。

而且這個想法並非只是一時興起，透過電子郵件，劉安之把這個決心，從印度傳回了臺灣。逢甲大學資訊處隨即展開評估，2004年開始著手導入CMMI，在經過22個月的陣痛之後，2006年初正式通過CMMI Level 3的評鑑，過程中，資訊長的位置已經交棒到楊東麟手上，整個團隊成員的家庭還添加了3個寶寶，楊東麟表示，CMMI不僅會在逢甲大學資訊處生根發芽，相關的經驗還會成為逢甲大學資訊系所的教材之一。

4年前臺灣對於CMMI還很陌生，顧問、工具都不好找
當初，CMMI雖然已經成為國際上的一種共同評鑑標準，並且被廣泛的應用在不同行業別裡面，但是在臺灣，4年多前還只是一個開始，大部分的企業，甚至不知道什麼是CMMI，對於CMMI究竟是一個工具還是一套可以落實的方法都相當模糊，整個臺灣市場的發展，還處在教育階段，對於已經決定要導入CMMI的逢甲大學來說，想要立即導入根本就困難重重。

逢甲大學的IT發展雖然相當早，但是對於CMMI的了解也相當有限，在這樣的情況下，逢甲大學在決定導入初期，就開始尋找外部顧問協助導入，不過礙於CMMI的發展才剛剛在臺灣起步，因此，可以提供CMMI顧問服務的單位少之又少，僅有的幾家也缺乏相關導入經驗，當然，更遑論學校單位的導入經驗。

然而，學校單位導入CMMI，所考量的重點可能與一般企業不同，楊東麟表示，目前臺灣的CMMI導入，大多是以軟體開發商為主，而這些軟體廠商的開發型態，是以新產品的開發為主，逢甲大學的系統開發需求，則有相當高的比例，是在既有系統上新增功能，部分顧問或工具廠商卻只能提供一套標準化的方法，無法顧及軟體開發型態的特殊性，在相關資源缺的情況下，逢甲大學只好暫緩CMMI導入，並且從ISO 9001做起。

取經印度，先做ISO 9001，再做CMMI，直接挑戰Level 3
事實上，逢甲大學先做ISO 9001，再做CMMI的策略，並非首創，而是效法印度的相關經驗。楊東麟表示，逢甲大學在2002年通過ISO 9001認證之後，2004年3月接著展開CMMI導入作業，並且在2006年初正式通過CMMI Level 3評鑑，一路走來，重新檢視ISO與CMMI，兩者之間的管理流程確實可以相互對映，比較大的差別，在於ISO 9001的要求比較概要，CMMI的要求則更為細緻，以作業流程改善來說，ISO 9001就只有提及要做到作業流程改善，CMMI則是提供了更多更具體的做法建議，諸如每周定期開會一次檢視作業流程改善等等。

對於逢甲大學來說，先做ISO 9001再做CMMI，雖然是屈就當時環境的一個做法，但是有了ISO 9001的基礎，才讓逢甲大學有機會直接挑戰CMMI Level 3，除此之外，由於ISO 9001所帶來的效益，已經得到研發團隊的認同，加上ISO 9001與CMMI之間可以相輔相成，因此，CMMI不僅可以在ISO 9001的基礎上延伸，同時也加速凝聚CMMI的導入共識。

不過，在CMMI的導入過程中，逢甲大學仍舊花費了將近半年時間制定流程。楊東麟進一步說明，逢甲大學的CMMI導入計畫，可以分為6個不同的作業階段，其中除了規畫階段，是由評鑑委員主導，並且進行現況與CMMI的差異分析之外，接下來的專案管理、開發管理、文件管理以及度量分析等流程制定都相當費時，而流程制定完成之後，才能以部分專案試行，然後才是全面推動流程以及評鑑規畫、持續改善等作業。

CMMI的流程改造，必須擴及組織調整
逢甲大學為了徹底改善研發流程，除了遵循CMMI的要求進行調整之外，還把每個作業環節隱含到流程之中，對此，逢甲大學特別成立了「流程改善小組」以及「流程督導小組」，楊東麟表示，通過CMMI Level 3的評鑑之後，還要能持續性的落實，才能真正發揮CMMI的效益，因此，除了需要把每個作業環節融入流程之外，還需要透過組織運作的力量持續監督。

相較於過去，逢甲大學的系統開發流程，在導入CMMI之後變得相當嚴謹，其中包括決策流程、風險管理、度量分析等，都是因為導入CMMI才新增的流程，以系統架構設計的決策流程來說，過去的做法大多是由資深人員主導，並且決定採用什麼技術來完成系統架構設計等，但是導入CMMI之後，整個決策流程將從個人主導轉變成團隊共同決策，而決策的方式也會有一些評量指標，諸如技術的普遍性、開發速度、維護的方便性、技術難度以及可重複使用性等等。

除此之外，風險管理也值得一提，過去的系統開發經驗，甚至從來沒有用風險的角度去檢視，系統開發的結果與需求不符所造成的問題與影響。然而，需求不易確認的問題卻始終存在，因為，在逢甲大學，不論是需求單位或是系統開發單位，都是二級對二級單位的人在執行，這樣的運作情況，往往會出現的問題，就是一級單位所提出的需求，很容易在執行單位的訊息傳遞過程中產生落差，對此，導入CMMI之後，所有的需求不僅需要文件化，同時還必須得到一級單位的核可，而在系統開發的過程中，也會分階段讓需求者重新檢視，若有問題將可儘早導正。

至於專案管理方面的流程，也因為CMMI變得更加完善，逢甲大學甚至還因此成立了「專案管理辦公室」，過去逢甲大學的專案管理，因為缺乏標準化的品質管理檢核作業，因此，都是由比較具有經驗的單位主管，負責專案開發的品質檢核，這樣的運作情況，不僅會增加單位主管的工作量，只要專案數量一多，也容易發生顧此失彼的問題，現在，隨著CMMI的導入工作完成之後，品質管理的檢核作業也跟著標準化，例如專案計畫書的撰寫等，而品質管理的工作，也交由專案管理辦公室承接。

楊東麟表示，目前逢甲大學雖然已經通過CMMI Level 3的評鑑，但後續是否要接著挑戰Level 4、Level 5，還沒有具體的規畫與討論，對於逢甲大學來說，現階段最重要的工作，就是把ISO 9001與CMMI的流程進行整合，因為當初的CMMI的評鑑，主要是侷限在系統發展組以及資訊服務中心，並沒有擴及系統維運中心以及資源管理中心等其他單位，未來則將視情況整合ISO 9001與CMMI流程。文⊙楊惠芬

CIO小檔案－楊東麟
逢甲大學資訊處資訊長
●學經歷：美國維吉尼亞大學計算機科學博士。在美國工作將近6年的時間中，擔任過IBM的軟體工程師以及AT＆T Bell實驗室的領導研究工程師。1991年返臺擔任逢甲大學資訊工程系副教授，2001年升任教授與系主任，2003年正式接任資訊長職。
●專長：資料庫系統與資料採礦、計算機網路與應用、軟體工程

公司檔案－逢甲大學資訊處
●1969年成立電子計算機中心，隨著設備與人力不斷擴充，1986年轉型為資訊中心，2001年再度升級為「資訊處」，成為逢甲大學的一級單位，負責訂定資訊政策，系統建置、開發與維運等。
●IT預算：平均每年2000～3000萬元
●IT人力：56人