2008年6月21日，全球頂尖的遙控直昇機花式飛行錦標賽首度移師到德國舉辦，奪冠的Christoph Haye操控遙控直昇機，靈活地做出各種3度空間的翻轉動作，甚至是180度的直昇機倒立飛行。他手中操控的這臺遙控直昇機，出自雷虎科技。這間座落在臺中工業區一角的中小企業，其實是全球3大遙控飛機製造商之一，雷虎科技旗下的北美子公司，更擁有全球大半遙控模型比賽的冠軍獎盃。
雷虎科技的產品不只有遙控直昇機，還涵蓋了各種遙控飛機、車、船等模型，產品銷售全球，而且早在10年前就已經到大陸設廠，並且開始透過海外併購，例如併購全球第一大遙控車品牌商、美國與德國的模型批發商等，來拓展歐美據點。近年更憑藉著卓越的機電整合及精密加工能力，進行企業轉型，跨足醫療器材。
雷虎科技資訊管理室經理蔡文珍，正是一手打造出全球布局資訊系統，讓雷虎能夠觸及全球的關鍵人物。
早在雷虎科技開始往海外發展之前，1993年，蔡文珍剛進入雷虎科技任職，當時資訊部門只有2個人，而帶領他的師傅在8個月後就離職了，只剩下他一個人，必須獨力維護龐大的核心MRP生產系統。
當時，雷虎的高層主管原本害怕系統服務會無法銜接，因而有意更換新系統，但是，蔡文珍並沒有被這個挑戰打敗，反而徹底了解整套製造業的生產系統，還讓舊有系統持續運轉了2年。這個過程讓蔡文珍清楚地了解傳統製造業的需求，也讓他後來接手海外分公司的資訊系統時，更清楚雷虎IT架構該發展的方向。
系統整合不是萬靈丹，需從企業特質決定整合程度
協助雷虎科技進軍歐美市場，就是蔡文珍整頓好內部資訊系統之後的下一個任務。1997年，雷虎科技併購了美國模型通路商ACE，蔡文珍面臨了一個抉擇：要不要將兩家公司的系統，整合成一套跨國的資訊系統。
一般企業併購新的子公司後，會開始進行企業系統的整併，尤其現在高科技製造業主流的建置策略，是將系統集中到總公司做整合，各地子公司不再採用獨立系統，以利資料的統整和全球即時掌控。
但是，蔡文珍不認為高科技製造業的作法，就是對傳統製造業最適當的作法。他說：「雖然很多人認為系統要整合，但是整合不見得是最適當的作法，必須由企業特質來決定，例如要了解企業的業務特性是否能適合。」
蔡文珍以當年整併海外子公司的經驗為例，他說：「當時海外子公司的業務型態和臺灣總公司差異很大，臺灣是製造業，而美國是買賣業。這兩種不同的經營方式，對資訊系統的要求截然不同。」
雷虎科技的系統屬於製造業的生產系統，對於批發買賣所需要的銷售功能功能不足，舉例來說，製造業系統的定價機制上，往往是採用標準價格的方式，針對一個客戶，提供一個固定的價格。
但是，對於批發買賣業而言，一個產品的價格，即使是給相同的客戶，在不同的場合或促銷活動中，可能會有不同的售價，甚至是有時間限制的限時優惠。要能滿足批發買賣業需求的系統，必需能提供更彈性、更多樣的定價策略。
此外，製造業專用系統也缺乏與店面銷售系統的銜接機制。這些都是製造業專用系統不會提供，而必須另外客製的功能。
從關鍵資訊來選擇系統整合重點
蔡文珍說：「若硬要整合，就必須在原有的系統架構上，切割出新的架構來容納新的銷售模組，複雜度相當高，必須投入的建置成本也相當高。」雷虎科技並不是沒有整合資訊的需求，但，蔡文珍不認為當時的雷虎需要一套高度複雜的資訊系統。他指出：「關鍵是，必須先想清楚要整合的資訊是什麼。」
當時，雷虎併購的海外子公司負責的是批發銷售業務，而臺灣總公司則是負責生產，各自獨立運作，只有總公司決策時用的報表資訊需要統整，例如銷售資訊必需涵蓋美國市場與臺灣市場的情況。
「實際上，我們只需要整合報表機制。」蔡文珍說。
雷虎科技在臺灣建置一套主要系統，海外子公司的系統自動將各點銷售狀況的數據，匯入到主要系統的資料中心，再由主要系統進行整合計算與分析，產出決策所需要的庫存和銷售狀況報表。「我們同樣在臺灣也可以看到美國的庫存和銷售狀況，但這樣的架構比較輕巧，成本負擔也比較輕。」蔡文珍表示。
需要相互支援才整合
蔡文珍認為傳統製造業和高科技製造的環境不同，他認為：「除非像半導體業者，在很多地方設立生產基地，各基地間有物料供應和調配的需求，那就需要整合。如果不需要互相支援，只有了解對方資訊的需求，就不用花時間、精神跟費用來做整合。」
依據企業規模和體質進行適度的整合
對於如何建置雷虎需要的IT架構，蔡文珍相當清楚該選擇什麼樣的方向。但他指出：「很多製造業的資訊主管，自己不清楚該走的方向是什麼？看到很多高科技業者的成功案例，就貿然導入系統，往往會發生問題。導入系統必須要評估企業規模和體質。」
依據企業規模和體質進行適度的整合，是蔡文珍的秘訣。連結不同的系統，進行必要資料的交換，而非只是整併系統，來精簡系統的複雜度與投資成本。他也運用了同樣的原則，協助雷虎科技進行全球運籌，但是他建立的平臺，不是全球化的供應鏈，而是全球化的銷售鏈。
建立串連全球經銷商的銷售網絡
2006年，雷虎科技正在思考如何轉型，蔡文珍對董事長提案，想要向經濟部技術處申請「全球協同運籌計畫」，計畫建立一個全球行銷平臺系統，來串連全球各地的經銷商。他說：「考量到公司未來勢必走向全球市場，因此，我們必須建立行銷全球的系統，這是資訊部門非執行不可的方向。」
蔡文珍打算建置一個全球協同平臺，能夠和全球各地代理商或經銷商的系統串連，讓各地經銷商的系統，可以將每項產品實際的銷售資訊傳遞到這個平臺中彙整。「透過這個平臺，雷虎可以掌握每項產品實際的銷售狀況，再結合內部的庫存狀況和生產進度，能更有效率地規畫生產排程。還可以掌握每個銷售點的未來需求，作為修改生產量預測的參考。」蔡文珍說。
雷虎科技建置的系統，不同於一般常見的全球運籌供應鏈，雷虎的協同平臺強調銷售面的機制，而非採購機制，重視訂單資訊和庫存資訊的交換。
蔡文珍想要串連的是全球各地，每一個地區的經銷商，包括不同地區、不同國家的經銷商，甚至不是雷虎的經銷商也要納入，這就不像一般製造業的供應鏈，只是用來串連集團內部的據點或上游供應商而已。
將生產預測延伸到訂單預測來降低庫存
另外一個不同點是，一般製造業所做的生產預測，大部分是根據企業自己的庫存狀況和歷史銷售記錄來做預測，但沒有辦法涵蓋到各地銷售點的庫存。
蔡文珍說：「我們想把預測的範圍涵蓋到經銷商端的庫存，就不只能預測需要的生產狀況，還能做預測訂單的狀況。」透過這樣的串連，蔡文珍說：「雙方都可以做出更準確的銷售和需求預測，可以降低雙方的庫存，這對彼此的經營都有很大的幫助。」
為什麼先集中力氣在行銷和訂單面的模組，建立銷售面的全球協同平臺，而非一次到位，直接投入更多資源來架構出整個全球運籌的供應鏈系統？蔡文珍仍舊是堅持一貫的原則：「先依目前的規模，來思考必須先掌握的重點。這是為了以後的全球布局所預先架構的網絡，等到時機成熟，雷虎準備布局全球時，就能迅速藉由這個網絡，延伸到更多運用上。」
不過，推動這樣的系統，最大的挑戰不是系統建置的技術問題，而是如何提高使用意願。蔡文珍表示：「現在的IT技術和網路頻寬都相當成熟，很容易可以建置出這個平臺所需的資訊系統，但是，最困難的地方，是要說服對方願意將資訊分享出來。不同地區的文化和當地經銷商的企業規模，會影響共享資訊的意願。」
目前，這個全球協同平臺已經建置完成，進入推廣階段。雷虎科技透過每年的產品行銷會議，遊說經銷商加入協同平臺的分享計畫。雷虎董事長也親自到海外向其他經銷體系的經銷負責人，溝通資料開放的效益。對蔡文珍而言，初期任務已經達成。
用精進系統來面對景氣低迷的挑戰
蔡文珍不斷從企業營運角度，為企業未來的方向，提早預備未來需要的系統，但又能衡量當下的企業規模，選擇合適的發展重點，降低資訊系統中，不必要的複雜度，將IT投資維持在企業可負擔的範圍。
下一步，他想做的卻不是創新，而是精進。蔡文珍已經開始思考如何因應這一波的經濟低潮。他說：「IT不容易創造營業額，但是擅長於降低成本，第一個要考量的就是流程的最佳化。」
雖然已經為公司建置了很多資訊系統，蔡文珍認為，但不見得有充分使用。過去不斷開發新系統，就會疏於檢視既有系統的使用成效。「這個不景氣的時間點，應該好好檢視有沒有持續把系統發揮到淋漓盡致。就像是百米賽跑，其實我們都還沒有盡力衝刺。」蔡文珍說。
雷虎科技資訊管理室經理蔡文珍：「這個不景氣的時間點，應該好好檢視有沒有持續把系統發揮到淋漓盡致。」
CIO小檔案
蔡文珍
雷虎科技資訊管理室經理
學經歷： 喜信聖經學院資訊管理系。82年進入雷虎科技後，不到8個月，就面臨了IT資深人員離職，獨力接下核心生產系統的維護工作。從單打獨鬥的1人資訊部門，一路隨著雷虎科技在美國、德國等地的併購腳步，打造出現今讓雷虎科技能行銷全球的資訊架構。
公司檔案
雷虎科技
●公司成立時間：1979/10/2
●主要業務：無線電遙控產品、各種科學模型飛機、車、船、直昇機零配件、無線電相關電子產品等
●資本額：864,790,750元（2008）
●年營收：14.42億元（2007）
●董事長兼總經理：賴春霖
資訊部檔案
●部門名稱：資訊管理室
●資訊部門人數：7人
●每年IT預算：3000萬元
●資訊部門分工：分為軟體、硬體及網路管理
IT部門大事記
●2000年：臺灣廠ERP系統上線
●2002年：餘姚廠ERP系統上線
●2005年：醫療事業部CRM系統上線／美國AE 配銷系統轉換上線
●2006年：雷虎科技全球協同運籌計畫
●2006年：建置綠色供應鏈體系
●2007年：德國子公司的ERP系統轉換上線
●2008年：Sky Hobby行銷通路POS系統上線／BI系統上線
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