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乍看電源保護器的外觀,多數人一定認為它不過是一個電源延長線,或是長得比較好看的插座。實則不然,它不光是延長線插座,它還能保護電器不受突波影響,避免電器因為雷擊等因素而燒毀。
簡單來說,它是一種提供信任感的產品,確保重要的電器或資訊設備,不會因為意外事故而遭受損壞。「是真的,我自己在大陸出差有遇過雷擊,我的電腦就是因為有電源保護器才沒有損壞。」勝德國際研發資訊部經理王鈞立拍胸脯打包票地這麼說。
勝德國際研發是目前全球最大的電源保護器製造廠商,除了它的產品和信任感息息相關之外,綜觀它的IT部門發展歷程,也和「信任」脫不了關係,這一點,勝德國際IT部門創始元老王鈞立,有著深深的體會。王鈞立說:「我覺得很幸運的是,能夠在資訊部門剛創始之初,就獲得老闆的信任。」
從沒人用e-mail的公司,到成功在上櫃前導入ERP
時間回到2000年6月,王鈞立在這個時間點正式加入改名後的勝德國際,公司只有他一個資訊人員,因為當時勝德國際在10多年的歷史以來,從來沒有過「資訊人員」這一個職務,王鈞立當時的存在,對於全公司上下來說,是一個異數,也是一種藝術,一種只可遠觀而不可褻玩的藝術。沒有人真正知道,他應該協助公司做什麼?連他自己也不是非常清楚,他只知道,公司未來要上櫃,他必須在上櫃前扛起建立資訊基礎架構的重任。「那時候我的位置剛好坐在大家的出入口,我都笑稱自己像門神一樣。」王鈞立說。
而當時勝德國際的資訊基礎架構,也非常的簡陋。王鈞立回憶道:「我剛進公司的時候,真的嚇了一大跳,因為我發現,整間公司竟然多數人都沒有使用電子郵件,只有少數業務主管有用。這和我過去在其他公司工作的經驗完全不同,那時候公司只有2臺伺服器,一臺放AD(Active Directory)、一臺放電子郵件,也幾乎沒有任何人用內網交換檔案,設計好的檔案都透過磁片再傳給其他人。」
在這樣的狀況下,王鈞立剛開始在勝德工作時,工作的準則就是「確保公司的電腦在上班時間能夠正常運作」,同時開始教導所有人使用電子郵件和檔案伺服器。有一次,公司的電腦大規模的受到病毒感染,王鈞立為了確保大家上班時間能夠正常運作,先把受到感染的電腦連線切斷,然後等到所有人都下班之後,才開始一臺電腦、一臺電腦的重灌與修復。「當時只有一個單純的想法,我希望發生任何問題都能在當天解決,保證員工隔天上班的時候,能夠正常的使用電腦。」王鈞立說。
正當王鈞立修復電腦直到半夜,門口的燈亮了,他正納悶著是不是小偷的時候,迎面而來的是一個熟悉的面孔,原來老闆在應酬過後,又回到公司加班。「當時老闆很訝異,我也很訝異,不過我內心當下就知道,原來老闆經營事業是這麼認真。」王鈞立說。
老闆大概也這麼想。王鈞立在工作上的努力態度,或許也在老闆心中留下相當的印象,在他進公司3個月後,老闆將他派去該公司大陸東莞的工廠,協助導入資訊系統和研究有沒有改善作業流程的更好方法。這看起來似乎很正常,但對於勝德國際來說,卻是一件極不尋常的事情。很多在公司已經很多年的老員工,也從來沒有去過產品生產工廠,讓員工去到生產的現場,對於勝德國際來說,意謂著是一種信任的表現,老闆願意讓你了解整個生產流程的做法。「因為我是工業管理出身,所以除了協助導入資訊系統外,當時老闆應該是希望我能夠多了解公司的生產流程,提供一些建議。」王鈞立說。
就這樣,王鈞立因著他努力工作的態度,一步一步逐漸獲得老闆給予的信任,各項資訊基礎架構的推動與進展,也越來越順利。在2001年,勝德國際開始著手進行導入ERP,當時王鈞立並沒有選擇知名廠牌,反而選擇了一套僅需300萬元的系統,勝德國際預計將在2004年上櫃,在那之前,一定要導入完成。看起來,王鈞立有著充裕的時間可以導入ERP,但是世事就是這樣,總是事與願違。
2次導入ERP,在信任與經驗的協助下,終於趕在時間內完成
一開始,一切都很順利,教育訓練正常的舉行,雖然員工在使用習慣上略有反彈,但各個部門都逐漸習慣新系統的運作。但眼看著時間已經過了2年,ERP中的財務系統,卻總是無法符合使用單位的需求,「當時財務單位對於系統不滿意,常常說系統不能用,因為幾乎所有單位的系統都需要與財務串連,這使得ERP系統的導入面臨了大麻煩。」王鈞立說。
王鈞立認為,會有這樣的狀況發生,是因為當時導入ERP時,沒有與財務單位有足夠的溝通,才會發生這樣的狀況。財務系統當時是確定可以用的,但財務單位的人員,卻總是提出「不能用」這樣的意見。為了證明這一點,王鈞立親自將財務相關的資料一筆一筆的自行輸入系統,並且實際運作給老闆與財務單位看,證明系統本身沒有問題。
但,最終,因為財務系統無法符合使用者的需求,在老闆的授意下,在2003年,正式宣告該套ERP系統導入失敗。「那時候我真的有點萬念俱灰的感覺,」王鈞立說,「我甚至認為自己該走了,就算不走,老闆也應該會開除我。」不過,老闆並沒有開除他,反而當時老闆只和王鈞立這麼說:「選一套知名廠牌的ERP系統,讓其他人都可以認可。」
有了前次失敗的經驗,王鈞立在重新選擇ERP系統時,召集了所有單位的關鍵使用者,讓他們列出10大需求,並且參與ERP系統選擇的評分。「越是和自己單位關聯度高的系統,評分的加權就越高。而且我們不光是找主管來,還都找要實際使用的資深員工。」王鈞立說。
最後,鼎新的ERP系統脫穎而出,並且於2003年6月開始導入,因為一定要趕在上櫃前完成,所以王鈞立僅有一年的時間,而且沒有失敗的機會。「現在回想起來,有了第一次失敗的經驗,第二次ERP系統導入的開始,就已經成功一半了。」王鈞立說。
當時勝德國際的IT部門僅有2人,王鈞立為了讓系統在期限前上線,必須在臺灣和大陸間來回奔波,而臺灣的部份很多時候,都必須交給另一位新進同仁協助導入,由王鈞立在遠端以電話連繫遙控整個流程。最後,終於以1年的時間完成ERP系統導入,順利的趕在公司上櫃前上線。「當時新的財務長到任,加上還有其他高層的協助,2個月測試、2個月教育訓練,最後系統總算能夠在年底順利上線。」王鈞立說。
逐步建立管理規範,確立一套可複製的管理規則
系統導入後,王鈞立下一步就開始建立起系統使用的規範。首先,王鈞立著眼的是教育訓練,他建立的規則如下,每3個月就會對新進員工和還不熟悉系統使用的員工,進行一次教育訓練,讓他們能夠了解系統的使用方式,並且在使用者單位培養1位種子教官,每當有新人報到,就會由種子教官教導系統的使用方式。
除此之外,每個使用單位上至主管,下至員工,都必須參加資訊部門舉辦的考試,確保每個人對於自己使用的系統都有一定的認識與了解。「很多主管會問,我不需要了解這麼多,也要考試嗎?但我覺得,如果主管不能了解資訊系統的操作、運作,很多報表不見得能夠看出端倪,要是手下做錯了或是故意動手腳,會很難發現。所以,我還是請他們配合,一起參加考試。」王鈞立說。
在高層的支持下,這項措施,直到現在還在勝德國際中運作。除了教育訓練外,隨著資訊部門人數的擴展,王鈞立也替資訊部門設下了「3不原則」:不吵架、同一件事情不能犯3次、不可以拿回扣。
特別是不可以拿回扣一項,王鈞立特別重視。王鈞立說:「我認為,老闆既然給予我『信任』,身為資訊部門的同仁,就應該要尊重這一份信任,公司信任你才會讓你有權力看到很多內部運作的資訊,如果你違背了這一份信任,根本就沒有資格再繼續擔任這個職位。」
現在,王鈞立已經在勝德國際8年了,從無到有,勝德國際的IT架構與管理規範,都由他一手打造。王鈞立的人生也在勝德國際有了很大的改變,舉例來說,他娶了原本在這裡工作的同事(雖然如此,還是不能接受他太常加班)。「接下來,我覺得我必須要更去了解老闆在營運層面的思考,也應該要建立一套BI。」王鈞立這麼說。
他還說,他從沒想到過自己會在一家公司待這麼久,不過,想到老闆也會半夜回公司加班,他,還是留下來了。
勝德國際研發資訊部經理王鈞立認為,公司把信任交給資訊部人員,資訊部人員就不應該辜負這一份信任。
先說對不起,得理且饒人
「得理且饒人」是王鈞立對資訊部門同仁的要求,「吵起來的話,根本對公司沒有益處,吵架的時間說不定都找到解決方案了。」王鈞立說。
除了不吵架、不收回扣這兩「不」之外,王鈞立的第三不,是希望屬下同樣的錯誤不要犯超過3遍。這也是他對認真工作的堅持。他認為,對於IT人來說,在工作上以凡事都認真對待的態度,才能真正有所成就。即便成就的事,在他人眼中多麼微不足道,然而箇中的體驗與學習卻是每個IT人一輩子取之不盡的智慧寶藏,只有努力工作才能學到更多東西。
也因此,王鈞立挑選新的IT人員時,基礎技術並不是他所考量的要點。最重要的是這個人能不能信任、能不能努力學習。舉例來說,現在王鈞立的團隊中,DBA職務的人員,就不是科班出身,而是慢慢一點一滴學習,加上公司補助上課、考照,才有現在的功力。「過去有人給了我機會,讓我踏入資訊這一行,所以現在我也很願意給別人機會。」王鈞立說。
CIO小檔案
王鈞立
勝德國際研發資訊部經理
學經歷: 畢業於臺灣科技大學工業管理系,畢業後在協人企業擔任IE的職務,因為對資訊科技有興趣,轉入昇磬公司從事電腦零件測試工作,之後升任昇磬公司的分店店長。在此之後,進入富貴儀器公司擔任資訊專員,累積經驗後,2000年才進入勝德國際資訊部,現職資訊部經理。
公司檔案
勝德國際研發
●公司成立時間:民國89年
●主要業務:電源保護器專業設計製造產業
●上市櫃:2005年上櫃,2007年上市(3296)
●總部:臺北縣中和市中山路2段407號10樓
●員工人數:臺灣170人,大陸5000人
●年營收:約50億元
●董事長:周義雄
資訊部檔案
●資訊部門名稱:資訊部
●資訊最高主管:經理
●直屬主管:總經理
●IT預算:1000萬臺幣(資本支出)
●資訊部門人數:臺灣 6人,大陸12人
●資訊部門分工:硬體網路、系統開發、文管
IT部門大事記
●2000年:第一次雇用IT人員
●02~03年:ERP導入失敗,重新再啟專案
●03~04年:有了前一次失敗經驗,在ERP專案開始時,就找來關鍵使用者,列出十大需求,以評分制度選擇,最終選擇鼎新的ERP。在1年內快速完成導入,趕在公司上市前讓系統上線
●04年至今:完成公司基礎資訊建設,並且建立一套可複製的管理機制,確立IT管理機制
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