近年來亞洲最大規模企業合併 香港地鐵和九廣鐵路的IT整併記

近年來，亞太地區最大規模企業合併案就是2007年12月的香港地鐵和九廣鐵路合併案，涉及180億港幣（約新臺幣800億元）資產、1萬4千多名員工，合併的應用程式超過160個，在合併工作巔峰時期，整個IT部門最多要處理1千6百個任務。

面對這麼大型的企業整併，怎麼確定相關合併工作能依序完成？一手主導兩鐵公司IT整併的香港地鐵（簡稱港鐵）首席資訊長賴錫璋表示，「只要能精準掌握貫穿兩鐵公司營運的IT系統，就能確保合併成功。」

謀定而後動，詳細制訂IT發展策略

賴錫璋具有40年以上豐富的IT工作經驗，他說：「除了Y2K專案外，這是生平遇過難度最高、規模最大的IT任務。」為了確保IT整併計畫成功，第一件事情就是制定一個以未來業務模式為依據的IT整併計畫。

九廣鐵路和香港地鐵雖然都是鐵路公司，但兩者的公司文化、營運模式、工作流程都大不相同，賴錫璋表示，透過IT可讓雙方從流程上快速整合。早在2004年，兩間鐵路公司已有合併共識，雙方開始初步整合設計規畫。

不過，當時兩間公司仍是獨立運作，賴錫璋表示，規畫初期很難拿到對方比較機密的人事、系統、資產等資料，最後與20名用戶訪談，花了3個月，才找出一個適合兩鐵合併後的系統架構。

香港政府在2006年對外公布兩鐵合併，自6月起，2間公司一起動員制定虛擬的IT發展策略。賴錫璋說：「要讓IT發揮應有效益，首先，要制訂一個合適的IT策略、計畫，及落實執行的作法。」。因為合併後就是同一家公司，他認為，「未來業務模式怎麼走，IT就必需能提供足夠的支援，甚至創造更高的價值。」

成立IT專案管理辦公室，負責IT合併事宜

九廣鐵路和香港地鐵是平等合併，所有政策制訂必須由雙方同意。
因此，兩鐵公司在正式合併前，賴錫璋透過成立IT專案管理辦公室（ITPMO），協調各種IT整併專案進度和IT資源分配，並由各業務部門負責人擔任專案經理，以確保IT整併能符合業務流程需求，「這個IT專案管理辦公室，是兩鐵在IT整併過程中最強而有力的靠山。」他說。

合併後的公司營運要能滿足雙方需求，賴錫璋在IT整併策略上，以「維持合併後業務正常營運」「對系統更動最少」，以及「導入時間最短」等3個原則，從2家既有的IT系統中，選出合併後仍適用的關鍵系統。

以ERP系統選擇為例，九廣鐵路使用SAP的ERP系統，香港地鐵使用甲骨文（Oracle）的ERP系統。賴錫璋認為，2家公司所有的流程、業務模式、彙報架構等，在合併後都已改變，必須重新評估哪一個ERP才適合合併後的營運模式。最後，香港地鐵選擇了Oracle。諸如此類大大大小IT系統的存續評估，都是透過IT人員和部門業務人員面對面溝通、40次以上的會議才做出決定。

由於地鐵公司專案成功率超過9成、並取得CMMI Level 2認證，賴錫璋指出，有8成系統是延續香港地鐵原有系統，其餘2成採用九廣鐵路的系統。

制定首日專案計畫，宣示合併成功決心

兩鐵公司在2007年12月2日正式合併，也是新港鐵面對香港民眾的首日。賴錫璋說：「行車服務與安全不能打折扣，兩鐵合併後，地鐵票也跟著降價，一切都得如期實施。所有對乘客有影響、對內外溝通有影響的工作，在合併首日都必須順利上線。」他為了第1天就必須順利上線的相關系統，制訂一個首日專案計畫。

這個首日專案計畫包含17個重要的應用系統，內容包羅萬象，如電子郵件系統、票務系統的後端報表、IT基礎架構和網路架構、軟體使用權轉移、兩間公司的文檔、財務管理系統上線、資訊安全、成立IT控制指揮中心（ITCCC）及相關組織調整等。賴錫璋說：「IT合併最巔峰時期，IT專案活動數量高達1,600多個。」

合併首日是兩鐵IT整併最直接的考驗，不論民眾搭乘哪一條路線的地鐵，都要能準時發車並維持行的安全；另一個挑戰是，兩鐵合併後票價要跟著降10％，「能否正確以新票價計算，是兩鐵合併成功與否最直接的檢驗。」賴錫璋說。

為了落實首日專案計畫，兩鐵公司成立了IT控制指揮中心（ITCCC），負責指揮首日專案工作在12月2日當天的進行。

IT控制指揮中心最主要的任務在於，監控包括客服熱線、公司網站、B2C應用程式修改等IT系統轉換狀態，能快速處理IT轉換過程所出現的事故，讓潛在危機的影響降到最小；同時負責協調各種預備方案，呈報重大問題給更高階的公司轉換管理委員會作決策。

5個小時完成首日專案計畫上線

香港地鐵運轉時間每天上午6點到凌晨1點，每天只有5小時的休息時間。因此，系統上線測試時間只有5個小時，「時間，就是系統能否順利上線的最大挑戰。」賴錫璋說。

賴錫璋表示，IT控制指揮中心在12月1日晚上10點鐘就開始待命，檢查每個預備要上線的系統，由於最後資料合併風險最高，所以當天IT控制指揮中心已經做了3次彩排，相關的異地備援計畫，也一起進行。

「每15分鐘做一次進度審查，務求做到準時、如期完成IT系統的轉換。」賴錫璋說，「先前詳細完整的規畫發揮應有的效用，」原訂凌晨6點前完成IT系統轉換工作，在凌晨5點10分就已經順利上線。香港搭乘地鐵的票價，在合併後第一天就順利以新票價計算。

香港地鐵IT整併下一步

2007年12月2日，新港鐵出爐，首日專案計畫及相關IT計畫在第1天都順利上線，港鐵在接下來IT整併的步調也相當快速，在1個月內，就已採用單一財務管理與採購系統，而屬於採購系統一部分的維修備用零件（Spare Parts）系統，在第一個月就已完成。

合併後3個月內，港鐵順利完成ERP合併，並完成一個能管理14,000多名員工，與複雜人事任命的人資管理系統；而足以支撐180億港幣規模的資產管理系統，也在2008年4月7日正式上線。

賴錫璋表示，所有IT合併的工作至此，已經完成了70％，接下來就是趁機進行伺服器集中化和虛擬化等節省IT成本的工作。「預計在2009年中，香港地鐵也會將原有5個IDC，合併成2個。」他說。此外，「兩鐵IT整併後，160個應用程式只剩下107個應用程式，每年軟體授權費用至少可以節省1千多萬港幣。」他說。

在IT人力方面，原本九廣鐵路IT部門有100名員工，地鐵公司IT部門有150多名員工，完成IT整併後的半年內，兩個原本各自獨立的IT部門，已經集中到港鐵辦公。在職位整併後，現在香港地鐵IT部門人數只有150人左右。

根據港鐵2007年財務報表，港鐵鐵路業務市占率從原本的25.3％提升到41.6％，也帶動票價調整機制更透明化，種種跡象都證明兩鐵合併帶來正面效益。

回首過去1年多，港鐵的IT整併工作，從啟動、規畫、執行、監控一直到結案，多數人對港鐵表現有目共睹。作為IT整併的推手，賴錫璋說：「縝密而詳細的IT整併規畫，加上軍隊化般的高度執行力，是這個大規模IT整併計畫能成功的重要原因。」

香港地鐵IT整併方法示意圖

看大圖

港鐵IT整併的資安風險

企業進行合併時，組織、人員、IT系統和資料量的變動，會造成資安風險。香港地鐵首席資訊長賴錫璋表示，該公司以「安全」「功能」「花費總成本（TOC）」「對其他應用程式產生的效益」以及「產品效能」來選購資安產品。

賴錫璋表示，內部員工異動，可能造成資料外洩潛在風險，外部每個月有超過3萬次的攻擊。香港地鐵透過端點安全防護軟體，加上網路存取控管（NAC）功能，監控每位員工資訊流向，並抵擋外在惡意攻擊。

合併後的香港地鐵，員工人數從各自6、7千人，到合併後的1萬4千多人，E-mail從原本3千多個暴增到7千多個，對外聯繫E-mail數量也超過5千個，造成垃圾郵件暴增。賴錫璋透過防垃圾郵件閘道器以及垃圾郵件過濾軟體，避免垃圾郵件對郵件伺服器和員工效率的衝擊，也降低垃圾郵件可能隱含惡意連結或病毒，對網路使用者造成資安威脅。

兩鐵合併後有1千多臺伺服器，賴錫璋引進安全管理平臺，分析各種Log（登錄檔）。合併後港鐵主機從微軟平臺，新增Unix、Linux、AIX等主機平臺，加上每天新增2TB資料量，賴錫璋選用能支援異質平臺、備份窗口短的備份軟體，完成港鐵備份作業。

賴錫璋看好未來SaaS的應用效益，他不諱言，當香港地鐵合作伙伴已延伸到中國其他大城市時，未來港鐵一些好用的管理軟體，是否可以透過SaaS提供給其他合作伙伴，是賴錫璋持續關注的技術重點。

CIO小檔案

賴錫璋

香港鐵路公司首席資訊長 

●學歷：香港理工大學電腦研究高級文憑管理學文憑、澳洲亞格里菲斯大學技術管理碩士

●經歷：IT經歷豐富，1998～2004年擔任香港電腦協會會長，1999年迄今，擔任香港鐵路公司首席資訊長兼資訊技術總監

公司檔案

香港鐵路公司  

●成立時間：2007年12月2日正式完成與九廣鐵路的合併
●主要業務：提供鐵路相關業務，以及物業管理
●總部：香港
●董事會主席：錢果豐
●年營收：106.9億港幣（2007年）

資訊部檔案

●部門名稱：資訊部
●資訊最高主管：首席資訊長賴錫璋
●IT部門人數：150多人