使用者也得學習表達需求 高醫提升資訊室層級促進溝通

 臺灣稍有歷史的醫院，資訊化的進程大約都開始於民國70～80年代，高雄醫學大學附設中和紀念醫院也不例外，在民國70年左右就設立了資訊室，並且開始將部分行政事務以電腦處理。當時他們採用的設備是Tandem大型主機。

隨著資訊化的發展，慢慢地，不光是行政事務，高醫的醫療事務也開始需要資訊系統的協助。但是，到了2000年左右，由於醫療事務對於資訊化的需求越來越高，高醫的資訊化發展逐漸遭遇到一些難題，很多時候資訊人員開發出的系統，都無法滿足使用者的需求。進一步歸納這個問題的原因，高醫的主管們發現，這都是因為資訊人員和醫護人員溝通上的鴻溝所致。這也讓高醫的資訊室接到的需求越積越高，就算完成了系統，使用者端往往也會覺得這些系統不能滿足他們的需求。

7年前毅然決然拉高資訊單位層級，以醫師擔任溝通橋樑

體認到資訊化對於未來醫療發展的重要性，2002年，高醫決定要徹底解決醫護人員與資訊單位間溝通的問題。現任高雄醫學大學附設中和紀念醫院副院長的劉景寬，就在這樣的情況下，接手資訊部門主管。藉由副院長帶領資訊部門，讓原本屬於二級單位的資訊室，成為醫院的一級單位。回想當時，劉景寬謙稱自己之所以會被拉到這個位置，一定是因為他對資訊系統的意見最多。

其實劉景寬是神經科醫師，對於資訊技術面並沒有很深的了解，而當初之所以會由他擔下這一重擔，也是因為醫院高層認為他能夠切實扮演資訊人員與醫護人員間的溝通橋樑。劉景寬說：「其實美國國家衛生院在90年代寫的《21世紀醫療白皮書》，就將資訊教育視做醫護人員必須在未來加強的5大要項之一。那時候，我就認為資訊化是醫院未來發展很重要的方向。」

劉景寬接下了這個位置後，就開始了一段他稱之為「學習」的工作歷程。首先，為了解決兩方溝通的問題，高醫把資訊單位層級拉高，是解決資訊單位與其他部門溝通問題的前提，讓高醫的資訊部門能夠有更多的自主權，決定哪些資訊需求該做，哪些不可能做。「否則過去只要上級單位指派下來，資訊室就必須去做，但因為醫謢人員自己可能也無法把需求表達的清楚，做出來的系統往往兩方都不滿意，需求也堆積如山，根本花好幾年都做不完。」劉景寬說。

而當時另一個重要的改革，則是由劉景寬擔任資訊部門的最高主管。劉景寬表示，由於自己的醫生身分，加上職位的關係，與醫生溝通上，會比較能夠相互了解，對方也會給予一定尊重，所以能夠有效的改善原本溝通的鴻溝。但當然光是這樣還不夠，於是，當時剛上任的劉景寬，要做的第一件事情，就是設法讓會議的溝通管道暢通。

劉景寬上任後，要求所有與資訊需求有關的會議，使用者單位一定都要派人出席，並且必須在會議上清楚地表達自己的需求，最重要的是，使用者部門的全權代表必須說話算話。劉景寬表示，這是因為過去資訊單位與醫護人員的溝通中，由於醫護人員的權威較高，溝通若稍微有不愉快，資訊人員也必須摸摸鼻子就默默的去做。但是資訊人員回去後，還是必須用想像力去補完醫護人員抽象的觀念，這樣設計出來的系統，當然很有可能無法滿足使用者的需求。

為了根除這些狀況，打通雙方溝通的管道，劉景寬在上任後，會親自打電話給應該要來開會的使用者單位，並且要求來開會的人必須是全權代表。「使用者必須也要學習怎麼當使用者，清楚的表達自己對資訊系統的需求。尤其在醫院這樣的單位更是如此，既然你需要好的武器上戰場，你就更應該用心一起去參與武器的製作，而不是讓情緒化支配一切。」劉景寬說。

除此之外，劉景寬也重新盤點堆積如山的資訊需求，並且依照迫切性去判斷哪些需求可以做、哪些該先做、哪些該外包。「我覺得最重要的是決策者也必須知道哪些系統是需要的，哪些系統是必須循序漸進的，否則在盤點需求的時候，每個部門的主管都會覺得自己的需求最重要，如此一來就又會陷入僵局之中。」劉景寬說。

果然，在劉景寬的努力下，很快就改善了過去高醫面臨的窘境，溝通問題因而大幅紓解。劉景寬表示，這樣一來也讓資訊人員有更多時間去研究如何強化自己的專業，讓資訊系統跟上潮流。也確實如此，在劉景寬的帶領下，高醫成功的在這幾年間，將系統由原本封閉的大型主機系統轉換至開放系統，並且開始將系統的程式語言更新，由原本的Cobol轉換至.NET、VB、C#等語言。高醫資訊室主任洪綺蘭對劉景寬上任之後帶來的改變感受尤深，她說：「劉副院長（劉景寬）上任後，整個溝通的效率更為提高，也讓資訊系統的推動與轉換更為順利。」

使用者必須學習當一個好的使用者，如此才能達到雙贏

從上述可知，劉景寬認為，使用者也必須學著如何當一個好的使用者，提出清楚的需求，如此才能達到資訊人員與使用者端的雙贏。劉景寬指出，過去高醫的資訊單位，常常被資訊的需求壓到喘不過氣來。而且有7成的精力都用在救火上，這使得高醫的資訊發展受到了很大的壓力。

但是追根究底，很多這些狀況，都是因為使用者不見得知道自己該怎麼當一個好的使用者，提出的需求太多樣，常常變來變去，而且不了解資訊系統的局限。「這就像是買西裝一樣，你要合身的好西裝，就必須去給別人量身訂做，難道你連量都不量就破口大罵嗎？」劉景寬說，「不然你就是到大的店，去選自己的尺寸，然後想辦法讓自己去配合西裝。問題是買系統進來，往往意味著使用者必須改變現有的習慣，這對使用者來說又是不能接受的。那麼，你是不是應該好好和那些一起與你奮鬥的資訊人員溝通，盡量講清楚你的需求？」

劉景寬認為，如果使用者不能體認到如何當一個好的使用者，其實對於組織的發展反而會是一種惡性循環。會讓資訊部門浪費太多的資源在重複修改，以貼近使用者的需求。尤其在醫院這樣的單位，醫生往往有很多突發的事件要處理，開發系統的時間一拉長，反而會讓雙方更沒耐心，到最後系統將就著用，雙方都不能滿意。

資訊主管的視角更廣，更有能力提出流程改善的建議

劉景寬稱他這7年來的工作，是一種學習，讓他從資訊主管的角度，來看整個醫院的營運，這是過去他單純站在醫師的位置上，無法看見的。而能夠綜觀醫院醫療、行政、研究等各種不同面向的經驗，也讓劉景寬更有能力提出改善流程的建議。劉景寬笑著說：「所以我常常是意見最多的那一個。」

高醫也將從今年開始，重新規畫一個以病人為中心的資訊系統，改變現有資訊系統的架構，以配合未來醫院要做到以病人為中心的遠景。舉例來說，過去病人到醫院看病，必須一站一站跑，如掛號、看診、做檢查、批價、拿藥等，現在高醫希望能夠做到整個流程的改善，讓病人能夠在一站滿足更多需求，減少流程的複雜度。如此一來，資訊系統的設計概念也必須和過去不同，必須配合新的流程，整合更多不同的系統，讓原本各個部門獨立的系統，有辦法在新的邏輯下，串聯在一起。「最終的目標是希望能夠讓每個病人報到的站點，都成為可以獨立提供多種流程服務的作戰單位。當然，系統也必須因此而做出部分的修改。」劉景寬說。

現在談到資訊，能夠說得頭頭是道的劉景寬，其實過去從來沒想過會去接觸資訊。他表示，過去很多同學都還會去學習寫程式，但自己比較懶惰，不喜歡學得太深入，但是很希望能夠透過資訊人員的協助，做出他自己需要的系統。或許也正是這樣，讓劉景寬能夠在現在這個職位上，扮演得非常稱職，因為他深知，溝通才是雙方雙贏的不二法門。文⊙劉哲銘
 

IT人員是以鍵盤做抽象製圖的建築師

高醫資訊人員的流動率非常低，很多已經離職的資訊人員，甚至會再度回鍋，重新回到高醫就職。這和許多醫院的狀況比較起來，是十分特異的現象。

或許這和劉景寬以及整個高醫對資訊人員的認知與期許有關。劉景寬是這麼認為的，IT人，尤其是開發人員，就像是把抽象概念透過鍵盤實現的建築師ㄧ般，需要很多不同知識的整合，時時充實自己，才能做好工作。

也因此，身為使用者，為了能減輕IT人員的負擔，應該要替他們這些構築抽象為現實的人，提供一些具體的建議，或是清楚地表達自己的需求，如此一來，才能讓IT人員在試圖構築每個「空中樓閣」時，能夠更接近使用者的需求。

要讓使用者與IT人都滿意於最後的成果，這樣的努力當然不是單方面的。劉景寬認為，IT人員如果要做好工作，也必須要成為一個樂意與他人溝通的人，不光是使用者端，也包括團隊合作的同事。這樣才能成為一個稱職的「抽象建築師」，樂於工作之中。

我想，大概就是這種雙贏的想法，才讓高醫的資訊工作環境，相較起來較為吸引人吧。

高雄醫學大學附設中和紀念醫院副院長劉景寬認為，使用者必須也要學習怎麼當使用者，清楚的表達自己對資訊系統的需求。

CIO小檔案

劉景寬

高雄醫學大學附設中和紀念醫院副院長 

學經歷：畢業於高雄醫學大學醫學系，並且在高醫攻讀獲得醫學博士學位，專攻神經學科方面，7年前接任高雄醫學大學和附設中和紀念醫院的資 訊最高主管。目前則擔任醫院方面的副院長與資訊最高主管，且同時是醫院神經內科暨醫學中心主任，並且擔任臺灣遠距醫學學會常務理事，以及失智症、神經生理學等學會的各項職務。

公司檔案

高雄醫學大學附設 中和紀念醫院

●成立時間：1957/6/16
●主要業務：醫療院所
●總部地址：高雄市三民區自由一路100號
●員工人數：3,338人
●年營收：約85億
●院長：許勝雄
●董事長：陳田植

資訊部檔案

●資訊部門名稱：資訊室
●資訊最高主管：副院長
●直屬主管：資訊室主任
●IT預算：4,000萬
●資訊部門人數：46人

資訊部門分工

1. 程式設計組、研發組共26人，負責應用系統之開發與維護。
2. 系統管理組5人，負責主機、網路、資料庫之管理。
3. 維護工程組 13人，負責24小時電話服務與終端設備之維修。

IT部門大事記

●1980年：開始資訊化，設立資訊室，且使用Tandem大型主機處理行政相關業務的資料
●2002年：由於醫療業務對於資訊化的需求越來越高，為了解決資訊人員與醫護人員間溝通的問題，拉高資訊室層級為第一級單位，並且由副院長帶領
●2002～2008年：將封閉系統轉換為開放系統，並且整合原本外包的小港分院系統，讓全體系的系統統合在單一的架構下。此外，也協助建立高高屏的醫療體系平臺，推動遠距照護等工作，並且建立一個院際之間的資料交換平臺
●2009年：為配合以病人為中心的流程改造，將開始推動整個系統的變革，希望最終達到讓病人能在一站獲得多種服務的效果，而不需要像現在必須要在醫院的不同部門間移動，才能完成看病流程，進而提升醫療服務的便利性