聯合骨科利用IT借力使力 在系統轉換時改善營運流程

聯合骨科器材公司（簡稱聯合骨科）是一家專門生產人工關節的公司，主力產品包括膝關節以及髖關節等，從1993年開始研發製造以來，至今在臺灣甚至亞洲市場都是非常罕見的醫材製造商，2007年取得美國食品藥物管理局植入物上市許可認証FDA 510k後，目前在亞洲依舊是唯一取得FDA認證的醫材廠商。

聯合骨科除了經營自有品牌之外，幾年前也跨足發展OEM代工業務，轄下的生產基地橫跨兩岸，除了在新竹科學園區設有生產據點之外，2004年在中國大陸西安又增設生產據點，並且成立聯合醫療儀器公司。聯合骨科為了能夠即時反應營運現況，近來積極導入新的IT系統。

兩年前，聯合骨科的資訊管理部門經過一波動盪，當新的資訊部門主管走馬上任後，就開始著手汰換企業營運的核心系統ERP，隨著ERP系統逐漸穩定之後，現在又積極導入BIS決策支援系統，同時並制定一套資訊管理服務模式與標準。

「資訊部門主管的價值，不只是要系統能夠順利上線，更要在系統轉換過程中，憑藉過去的經驗與觀察，幫公司找出營運流程的弱點，進而主動提供改善方法。」聯合骨科資訊管理部經理賴元俊說。一家企業如果決定要轉換系統，絕對不會只是單純地把系統平臺從A轉換到B而已，其中一個非常關鍵的考量，就是希望藉由系統轉換的過程，來達到作業流程改善與系統效能提升等目的，而資訊部門主管必須在這個基礎上借力使力。

賴元俊決定加入聯合骨科的當下，其實就已經知道首要之務是要導入新的ERP系統，而且在這個基礎上，經營高層真正想要的是能夠即時反應營運現況的決策支援系統BIS，然而，對於資訊管理部門來說，不論ERP或是BIS系統，都只是單一系統而已，資訊管理部面對的是所有使用者需求，在現有4位資訊人力的情況下，如果要滿足所有使用者需求，就必須建立一套IT服務的流程與標準。

「這是觀念上的一種轉變」賴元俊說。資訊部門與使用者端之間的關係，在許多企業裏都有供需對立的問題，「如果資訊人員太過主動，有時候容易引起使用者反彈，但是，如果資訊人員都很被動，也可能會讓使用者抱怨，如何做到恰到好處，也許就是讓資訊服務的流程透明化、標準化」，他說。這樣一來，除了可以讓使用者清楚知道問題處理的進度與現況之外，也能讓資訊人員可以根據先來後到的原則處理問題。

把IT服務轉換成可量化的指標，並且作為評估委外服務的憑藉

為了落實這套IT服務流程與標準，聯合骨科要求所有使用者在對資訊部門提出需求時，必須透過報修平臺來處理，而且所有的資訊服務，在使用者同意結案之後，還必須填寫資訊服務滿意度調查，賴元俊說：「IT服務將轉換成可以量化的指標，並且成為資訊部門自我檢視的依據，同時也是進一步評估委外服務的憑藉。」

聯合骨科在今年9月正式制定IT服務的流程與標準之後，已經把所有的資訊服務區隔成網管以及ERP兩大類，以網管來說，只要使用者在報修平臺上提出需求後，資訊部門就必須在4小時內處理，最慢則須在隔日處理完成，而若無法立即處理，但使用者端又有立即性需求，資訊部門會先提供備品因應。

ERP系統的問題，則必須在1到3天內處理完成，這是當初聯合骨科與鼎新簽訂維護合約的要求，也是聯合骨科回應使用者的依據。對於新的ERP系統需求，賴元俊也要求資訊部門必須在3天內回應，7天內完成需求訪談，並且確定遞交服務的時間。

以往，在沒有建立資訊服務流程與標準之前，聯合骨科的資訊服務比較沒有那麼透明，使用者對資訊服務的期待，不僅沒有一個標準的依據，長期下來，也會對資訊部門失去信任。

賴元俊認為，資訊服務好壞的界定，往往因為供需雙方的認知不同而有落差，從使用者的角度來看，每一位使用者的問題都是十萬火急，但是，對於資訊人員來說，排隊等著解決問題的人也不少，聯合骨科在制定IT服務的流程與標準之後，使用者端至少可以清楚知道問題處理的進度，也能避免需求提出後就石沉大海的情況。

尤其聯合骨科的資訊人力部署非常精簡，不可能以既有資訊人力回應所有的需求，因此必須借重外部資源，但又要兼顧服務立即性，在這樣的情況下，唯有制訂資訊服務標準，才能讓使用者客觀衡量資訊服務，並且給予適當的評價，資訊部門再以此作為改善服務的基礎，才能邁入正向的循環。

賴元俊說：「聯合骨科每年投入大把銀子在委外維護上，如果使用者的問題始終沒有得到解決，委外不就等於是在燒錢。」IT服務流程標準化正式上路之後，所有的問題都可以量化，如此一來，相關系統的問題也自然會浮上檯面。

資訊部門可以根據這些資訊，重新檢視委外廠商的合約是否符合需求，也可以透過量化的數據，找出各個系統需要進一步改善的地方。賴元俊說：「為了改善系統效能，並且提升服務品質，聯合骨科現在每個月都會定期檢視IT服務的流程與標準。」

「IT服務標準化的好處，就是一切都變得很透明，做得好的大家一定會知道，做得不好的也同樣會被看見。」賴元俊說。要讓大家習慣這樣的轉變，除了使用者端需要教育之外，資訊人員也必須重新洗腦。聯合骨科的IT服務標準化上路2個多月來，目前已經有4成左右的使用者，會透過報修平臺來提出資訊服務需求。

為了提昇資訊服務品質，也將重新調整IT人力配置

兩年前，賴元俊剛進入聯合骨科時，就想制定一套標準化的IT服務流程，但是，當時的情況並不允許，今年初新的ERP系統上線之後，有關於IT服務標準化的想法也水到渠成，今年9月，聯合骨科的IT服務終於有了一套標準。

聯合骨科為了提昇資訊服務的品質，除了制定IT服務流程與標準，並且持續優化相關服務之外，還計畫進一步調整IT人力的配置，賴元俊表示，原本的IT人力配置偏重在網管方面，未來則會有不同的作法，並且會著重於ERP以及BIS系統的長遠發展與規畫，網管則會以委外的方式為主，內部的網管人力預計只會保留1位。

除此之外，聯合骨科還導入了決策支援系統BIS。賴元俊說，原本聯合骨科的系統非常分散，經營高層想要即時掌握營運現況非常困難，其中一個原因就是既有ERP系統沒有導入成本模組，以致於製造現場的生產成本，都無法透過系統自動收集，只能依靠人力完成結算，這樣的運作模式下，不僅無法即時掌握製造現場的生產成本，每個月的結帳速度也因此延緩，而且還可能會有人為計算錯誤的問題發生。

聯合骨科為了解決這些問題，決定先行汰換ERP系統，然後再著手建置決策支援系統BIS。賴元俊指出，決策支援系統的應用才剛剛開始，現階段還無法立即呈現效益，在試行初期，資訊部門將會試著把內部管理的報表匯入，進而轉換成圖像化的方式呈現。

然而，想要立即展現決策支援系統的價值並不容易。賴元俊表示，由於決策支援系統的使用者都是各個營運單位的主管，而各個主管所需要的資料與資訊，通常都由部門下屬負責提供，有些部門主管甚至已經有自己的報表套件，對於各個營運單位的主管來說，現階段還無法立即感受決策支援系統的好處，當下立即感受到的卻是必須轉換使用習慣，這將是資訊部門要努力改善的地方。

為了對症下藥，讓各個營運單位的主管感受到決策支援系統的價值，賴元俊一方面不斷與各單位主管溝通，並且找出使用者真正的需求，也就是重要的營運數據分析面向，另一方面，則直接從董事長／總經理的需求著手，並期望藉此找出各個營運單位最關鍵的應用，例如：各醫院的開刀臺數以及銷售情況的分析等。

賴元俊說：「原本各個營運單位主管都是倚賴Excel報表來剖析營運狀況，但是，由於各個營運單位主管的產品分類原則以及分析面向，會隨著關注的重點不同而有所差別，所以，有時候會有不同的資料解讀，對於經營高層來說，在資料不一致的情況下，要從眾多數據中，做好異常管理並不容易。」

以存貨周轉率來說，就必須要有精準的銷售預測作為基礎，才能估算出適當的庫存水位。目前聯合骨科的年營收大約是6億6千萬元，但卻有2億元左右的存貨，這其中是否還有調整的空間，就必須仰賴各個營運環節的資料，當然這個前提是，所有的資料必須具有正確性以及一致性，否則也只能得出一個似是而非的結果。

聯合骨科的決策支援系統上線之後，還有很大的發展空間，賴元俊說：「IT人常常容易一股腦兒的鑽入某個技術領域，而忽略了該技術對企業營運流程的貢獻可能只是微乎其微。」聯合骨科在積極拓展海外市場之際，未來，如何透過IT掌握即時的營運現況，將會變得越來越重要。

目前聯合骨科所產製的人工關節，除了內銷臺灣市場之外，還同時外銷出口到亞洲地區，例如：中國及韓國市場，在相繼取得美國食品藥物管理局植入物上市許可FDA以及歐盟醫療器材上市許可CEMark認證之後，也開始跨足歐美市場。

賴元俊說：「IT 人常常容易一股腦兒的鑽入某個技術領域，而忽略了該技術對企業營運流程的貢獻可能只是微乎其微。」

CIO小檔案

賴元俊 聯合骨科資訊管理部經理

學經歷：

聯合骨科資訊管理部經理賴元俊，在求學的路上幾經轉折。專科時期，念的是電子工程，之後又在淡大機械系取得學士學位。投入職場就極力轉進資訊科技領域，曾經手3家公司的ERP系統評估與導入，至今已有14年的資訊工作經驗，目前是聯合骨科

公司檔案

聯合骨科        
             
公司簡介：聯合骨科器材公司（簡稱聯合骨科）是在1993年成立，目前聯合骨科所生產的人工關節，包括髖關節與膝關節等，除了內銷臺灣市場之外、也外銷出口到亞洲以及歐美地區，並且相繼取得歐盟醫療器材上市許可CEMark認證，以及美國食品藥物管理局植入物上市許可認証FDA 510k。

主要業務：骨科用的人工關節，其中包括髖關節與膝關節等。

生產基地：包括新竹科學園區與中國大陸西安廠。

員工數：190人

資本額：約4億6千萬元

年營收：約6億6千萬元

董事長：林延生（兼總經理）

資訊部檔案

資訊部門名稱：資訊管理部

資訊部門主管職稱：經理

資訊部門主管姓名：賴元俊

直屬主管：董事長＼總經理

資訊部門人員：４人

2009年IT預算：650萬

IT部門大事記：

1998年：自行開發進銷存系統（FOXPRO）

1999年：自行開發進銷存系統上線

2000年：開發Client-Server架構的進銷存系統

2001年：開發現場即時報工系統

2002年：開發標籤系統

2003年：評估導入聯合資訊系統

2004年：導入聯合資訊系統

2005年：導入西安廠聯合資訊系統

2006年：開發Barcode系統

2008年：導入TIPTOP系統

2009年：TIPTOP系統上線與推動BIS系統