將IT融入各部門工作流程 東森購物為下個10年發展奠基

今年，東森購物成軍滿10周年。這10年來，東森購物帶動臺灣電視購物風潮，也帶動其他業者搶進電視購物產業。而東森購物本身，近年來更經歷了股權和經營權的轉讓，由傳統人治的本土企業，搖身一變，成為引進豐富管理經驗的外資企業。

回首過往10年，東森購物的發展並非一蹴可及。展望未來，除了要守成：守住既有的客戶和營運績效；更得求變：面對客戶喜好的變幻莫測，以及外在經濟情勢的詭譎多變，東森購物也得更有彈性因應各種挑戰。

為了讓東森購物更有效率、更有營運績效，在董事長梁馬利的規畫下，她從高科技業借將並進行組織調整，由這位兼具IT和採購背景的專業經理人，實際統籌東森購物7個部門的運作。這個專業經理人就是，新任東森購物支援事業部總經理張起華。

張起華擔任東森購物支援事業部總經理，幾乎統籌東森購物7個最重要的後勤且花大錢的部門。張起華很清楚的知道，上任後第一優先要務就是，要幫公司做到節省成本並創造利潤。要怎麼達到這樣的目標，經驗豐富的張起華說：「將IT部門強調的精準、有效率和即時性精神，融入到每個部門的工作內涵中，幫公司做到流程再造。」這就是張起華替東森購物開源節流的第一步。

東森購物從高科技業借將

張起華除了IT的專業也懂得供應鏈管理；又有從臺灣市場進軍中國市場的工作資歷，兩者相輔相成的履歷，讓張起華成為梁馬利擘畫東森購物未來營運發展時，最重要的一著棋。

翻開張起華的履歷，他當完兵後，就到中科院擔任天弓計畫的研究人員，並被派到美國受訓。他回憶說道：「該次赴美受訓的經驗，也是他軟體開發的啟蒙。」這也刺激他，進一步赴美深造。

取得碩士學位回臺灣後，他先是擔任臺灣惠普公司的服務工程師。當時，主要服務桃園、新竹和苗栗的客戶，以高科技業者居多。到1995年，他便從惠普跳槽聯電，從IT人員到擔任IT主管。他認為，這期間最大的挑戰在於，2000年一手主導並完成聯電集團5個子公司，5合1的IT系統整合，並完成ERP系統導入。張起華坦言：「聯電有1萬名員工，系統已經很龐大，當時還要將原本子公司各自獨立的系統，大規模整併回母公司聯電，難度很高。」

傑出的表現讓張起華的職涯有不一樣的轉折。臺灣的經歷，讓張起華歷練「大公司」應有的磨練與挑戰；但到中國開疆闢土的經驗，公司發展從無到有到轉任職務，更讓他有了不同的啟發。

在2002年，張起華被公司調任聯電於中國蘇州轉投資的和艦公司IT部門最高主管。當時，為了跟高階主管溝通IT的運用及成效，他學會以每周定期的「知識分享」方式，讓高階主管慢慢了解IT可以為公司帶來的改變與成效。

這樣潛移默化、分享經驗的過程，讓高階主管肯定張起華的能力，更在2007年，將他從IT部門主管調任負責採購、進出口、關務和倉儲的資材處最高主管。張起華學會從營運面和執行面看IT運行，他笑說：「他比別人幸運的是，在短短2年內，就看到其他人要花10年才看得到的循環與挑戰。」

他面臨到的第一個挑戰就是，中國在2008年舉辦奧運時，管制許多具危險性的化工原料物品進口。由於高科技業需要許多化工原料，加上當時各家客戶對於交貨日期，時間卡很緊。面對中國政府限制大宗原物料的進口，為了滿足對客戶的交期，勢必得提高原有的庫存比例、提前備貨。因此，張起華開始尋找「門當戶對」的供應商。他表示，門當戶對的供應商才有能力滿足和艦所需要的庫存量，並承諾願意當供應商的參考客戶，才順利過關。

順利完成備貨的挑戰，但全球經濟情勢卻急轉直下，遭逢金融海嘯的衝擊，客戶紛紛取消訂單，原本的備貨又成呆料。張起華面臨的第二個挑戰就是，如何將這些原料退回給供應商。他說，主要是透過和供應商談判，原料報廢後也請供應商回收一半的原料，降低損失。這種和供應商談判技巧歷練，是張起華經歷的第二個挑戰。

但人世間的變化往往超乎人的預測，原本預期好一陣子的景氣低迷，卻遇到中國政府「家電下鄉」的政策利多，大幅帶動中國市場內需。這讓原本取消訂單的客戶又趕緊下單，原本退回給供應商的原料，又得趕緊下單買原料備貨。歷經這3個挑戰與循環，讓張起華在短短2年內，就歷經到很多IT與採購主管10年內才遭遇的考驗。

由於東森購物有近2千個大小不等的供應商，300萬名的電視購物會員客戶，加上公司內部高度依賴IT的客服、金流和物流部門，張起華IT與供應鏈管理的雙重經驗，讓梁馬利對他賦予重任，統轄東森購物屆滿10周年、新成立的支援事業部。

將IT融入各部門的工作流程

張起華主管的支援事業部下轄7個部門，分別是包含總務和採購的管理部、IT部門、人事部門、法務部門、會員營運（客服中心）部門、電視支援部，以及物流等7個部門。這7個部門的工作內容差異性很大，但他認為，為了做到各個部門的流程再造，第一件事情就是要讓IT融入每一個部門的工作流程中，而不只是單純的後勤單位。

他表示，IT具有3個主要特色，第一個就是能夠提供精準資訊；再者，IT可以簡化流程、提高效率；第三個則是，透過戰情室、商業智慧的分析，提供高階主管即時決策所需資訊。也就是說，不管是哪一個部門，為了做到「精準」、「效率」以及「即時決策」，勢必得將IT融入在每一個部門的工作流程中。

為了達到將IT融入各部門的目的，張起華把IT部門和其他6個部門的主管集合起來，每周至少召開1次圓桌會議。他要求每個部門主管，分析各部門優劣勢，透過IT作量化分析、流程改善。他認為，唯有做好量化分析、數字管理，才能凸顯各個部門對於公司營運產生的價值。

剛開始，每個部門主管都還在摸索、學習，隨著每個部門主管每周至少要提出2～3個可以透過IT進行的改善事項，主管們透過彼此的討論、參考，越來越清楚有哪些流程可以做改善，資訊部門也知道，如何適時介入、提供更有效的解決方案。

張起華說：「圓桌會議的定期召開，讓各個部門主管之間更熟稔，更重要的是，每周的改進和自我提升，也讓各部門與整個支援事業部，成為一個學習型組織。」

落實節流並簡化ET1

由於東森購物幾個會花大錢的單位，都在張起華管轄的支援事業部中，除了設法將IT融入各個部門的日常營運流程，做到「精準」、「效率」和「即時決策」外，如何幫公司開源節流、節省營運成本，也是他很重要的工作目標。

張起華對照先前在中國市場面臨到的各種挑戰時，他很清楚的了解到，溝通和談判技巧也是各主管必須具備的基本能力。隨著年底將至，許多新年度計畫即將招商，舊系統維護合約也將到期，他希望各部門主管，重新和合作廠商談判，評估既有系統維護合約費用是否過高，是否需要重新談判或自行維護等；慎重評估新計畫案的平臺與應用程式，透過談判方式，和合作廠商談到雙贏結果。他認為，各部門只要能夠盡力做好節流，就是一種增加公司營收的作法。

除了各部門檢視可行的節流方案外，張起華為了因應未來東森購物要進軍中國市場，他也要求IT部門開始評估各種可行方案，如何將目前貫穿東森購物所有工作流程、和印度TATA合作開發的ERP系統：ET1予以精簡。

會有這樣的想法，張起華說，這也和他在和艦擔任IT主管的經驗有關。他指出，當時和艦只有2千名員工，但卻引進了聯電適用1萬人的資訊系統，雖然節省評估時間，但整個使用的過程，還是不夠切合需求。

張起華說，未來東森購物要進軍中國市場時，不論是和其他電視公司合作，甚至是自己做，在一開始創業維艱的情況下，不論是人力、物力甚至是資金，都很難一步全部到位。

以目前支撐東森購物1,500名員工的ET1，系統龐大、維運成本高，如何能快速移植到中國市場，並且在訓練人力最精簡的前提下，做到系統功能健全且可立即上手，才是未來進軍中國市場的重要關鍵。

張起華認為，高科技業的IT流程強調SOP，要求系統做到百分之百的精準和穩定；但到了面對人的服務業，所有的系統流程強調要做到更靈活、有彈性，對IT部門的挑戰更大。他說，IT人只要經歷過複雜系統的歷練，一定會有所成長，但如何做到「化繁為簡」，反而是IT人功力最大考驗。因此，他對東森購物資訊部門在2010年最大的工作期許，就是順利推出能快速移植到中國市場的精簡版ET1。

東森購物支援事業部總經理張起華表示，為了未來進軍中國市場，他期許資訊部門2010 年能推出精簡版的ET1 系統。

CIO個人檔案

張起華 東森購物支援事業部總經理

學經歷：

東吳大學電算系畢業，當完兵，先到中科院擔任天弓計畫研究人員，後來在美國取得新澤西州理工學院電腦資訊科學系碩士。回臺灣先擔任惠普服務工程師，後來進入聯電資訊部門，一路做到IT部門最高主管。2002年派任中國蘇州和艦公司擔任IT部門主管，2007年轉任資材處最高主管。2009年9月，回臺接任東森購物支援事業部總經理。

公司檔案

東森得易購

●公司成立時間：西元1999 年

●主要業務：提供電視購物、型錄購物和網站購物服務

●資本額：22億元

●員工人數：1500 人

●年營收：300 億元

●董事長：梁馬利

●資訊部門名稱：資訊部

●資訊最高主管：支援事業部總經理

●直屬主管：董事長

●IT預算：每年約1.5億

●資訊部門人數：60 人

●資訊部門分工：分成應用規畫、軟體開發、資訊服務、系統維運和資訊安全4個分組

IT部門大事記：

●2 0 0 5 年： 與印度T A T A 公司透過onsite 與offshore 的專案管理模式，自行規畫開發專屬之電視購物系統，並於隔年成功輸出至中國大陸。

●2009 年10 月：完成導入PCI/DSS 認證，為臺灣第一間導入此認證機制的特約商店，提升整體信用卡資料處理之嚴謹度。