中小企業也能建置世界級ERP　振鋒善用IT創造品牌競爭力

一家生產力很強的公司，雖然可以快速而且大量生產出品質優良的產品，但若無法了解第一線的市場需求，往往容易生產過剩，導致庫存積壓的成本增加，反而虧損連連。缺乏精確因應市場需求的生產規畫，生產力不一定能夠為企業帶來競爭力。

新的市場競爭方式，不再只是公司與對手間的對抗，而更是供應鏈體系之間的戰爭，上下游廠商間的資訊越透通，就越能快速反應市場需求推出產品，才能將生產力有效轉化成競爭力。

例如有時某項產品銷量大增是因為下游廠商囤貨、塞貨，不一定是真正有市場，企業若未能即時發現市場需求的轉變，即時開發新產品或調整產品功能，往往會生產過剩而虧損。很多品牌商為了充分掌握市場需求和供應商與銷售商的第一手情報，而願意投資數百萬元甚至數千萬元來打造供應鏈系統，讓上下游資訊能夠透明化，以提高生產決策的品質。

這類供應鏈系統的建置不只是金錢的投資，企業還必須對供應鏈有足夠的影響力，必需獲得上下游廠商的信賴，才能夠說服合作廠商願意開放內部的生產或銷售資訊，來提高供應鏈協同合作的效率。供應鏈系統往往是只有大型品牌商或數百億元營收的大型企業才會建置的資訊系統。

但是位於臺中大肚山旁工業區西南側的振鋒企業，營收不到10億元，卻打算要建置一套供應鏈系統，而且要採用大型企業才會使用的SAP SCM系統。為了達成這個目標，振鋒企業董事長洪榮德特別招募了擅長供應鏈導入的資訊部門主管，也就是振鋒企業資訊部經理黃立品。

黃立品過去曾在知名品牌大廠中參與供應鏈系統的建置，曾在緯創資通和花仙子企業資訊部門任職，也曾參與過金士頓供應鏈導入計畫，2010年8月進入振鋒企業，擔任資訊部經理至今。

他剛接到振鋒的面試邀請時，非常訝異，黃立品認為，一家企業要導入供應鏈系統，除了高額IT投資外，還需要具備足夠的基礎，像是品牌影響力和足夠的IT系統自動化，例如企業得先導入ERP系統，才有能力進一步建置供應鏈系統。

後來黃立品和洪榮德碰面後，了解洪榮德希望利用IT系統預備未來的營運需求，而不是等到有需要時，才開始建置，擔心到時候會來不及滿足營運成長的需求。即使振鋒目前的營業額只有10億元，但洪榮德期待黃立品打造出能勝任百億營運規模的IT系統。

振鋒企業雖然只是一家中小企業，卻是全球第三大的吊鉤廠，推出了上千項各式安全吊鉤產品，全球市占率5%，能夠與英國FKI與瑞典Gunnebo兩大品牌競爭，享有很高的品牌知名度。大到像101大樓頂吊車要承載數十噸建材的吊鉤，小至家裡5公分大小的鑰匙扣環，港口貨櫃吊掛作業採礦作業等，隨處可見振鋒的產品。

早前，振鋒採取高價少量的作法，不惜成本研發改良品質和改善生產程序，經過10年努力，累積出了品牌知名度和高獲利率。

但是，隨著金屬加工技術越來越成熟，競爭對手的產品越做越好，雖仍比不上振鋒，但也通過安規驗證足以使用，而價格卻比振鋒便宜很多，也逐漸搶走了市場，2008年時的金融海嘯更讓要節省成本的顧客紛紛轉而選擇低價產品。

3階段導入IT系統奠定e化基礎

其實，振鋒早從2003年就展開e化，但早期的目標是電腦化，並在2003年時導入了臺碩網ERP系統。黃立品表示，這個階段著重於提昇生產效率向以及內部營運的初步e化，只是為了輔助解決部分財務自動化作業。雖然導入了好幾套e化系統，但每套系統間各自獨立，彼此沒有整合，使用者也必須分別登入不同系統來使用，相當不便，無法發揮綜效。

到了2007年，振鋒發現，因為過去缺乏產能，品牌效益無法擴大，所以，振鋒開始投資重金，擴大導入各項IT技術和自動化設備，而且還導入了大型企業才會採用的SAP R/3 ERP和SAP HCM人力資源系統，隔年還導入了PLM系統。

黃立品表示，第二階段的導入重點是財務績效管理，成本營運管理、商業流程、資訊整合與交換，以及建立企業各項交易資料的完整性。而導入PLM則是要藉由圖文管理與實驗室的管理資料整合，來縮短產品研發時程，並且能提供正確而即時的研發設計圖文管理服務。

目前，振鋒則正在進行第三階段e化，已經陸續導入了SAP QM、BI、CRM和SCM等系統，也將原來的IT系統推廣導入到海外各子公司。

這個階段著重於品質系統的導入，提昇客戶服務水準，一方面利用CRM來加強銷售管理，客戶關係管理以及商機的經營。振鋒也導入了BI來善用資料倉儲進行資料分析，以協助公司高層主管的決策。

而去年導入的SAP SCM則是為了提供需求預測管理，並能與客戶建立協同預測平臺，將客戶資料納入自己的生產規畫中，來提高生產計畫的準確性，以減少半成品庫存來降低成本。

SCM導入後才是挑戰的開始

不過，黃立品表示，供應鏈系統和ERP系統有很大的差異，ERP系統就像是有標準答案的題目，只要透過驗證程序來確認系統內各種交易資料的正確性，ERP就足以使用。但是，供應鏈系統是用來計畫和預測的系統，必須經過不斷調校，才能提供好的預測效度，進而設計出更有效率的生產計畫。

因為有些企業期待供應鏈提供的預測能達到8成，但有些企業則只需要7成的生產預估準確度，就可供營運參考。這些都是建置供應鏈系統時的考量和挑戰，黃立品表示，IT必須深入了解產品生產和銷售過程，以及上下游的狀態，才能調校出符合企業營運需求的預測力，讓供應鏈系統能真正發揮效果。

對供應鏈系統而言，「導入以後才是真正的挑戰，蒐集各種銷售與生產資料以及後續維護和最佳參數的調校，才是供應鏈系統成功導入的關鍵。」他說。

黃立品表示，建置SCM的長期目標是，要有效運用系統建立與顧客協同的合作，例如協同預測、協同捕獲、協同開發產品，配合顧客進行新產品開發，來提高振鋒對客戶的服務水準，並且能夠善用IT迅速回應顧客的各種情況以及需求。

振鋒高層願意積極投資IT，就是希望IT可以預先建立未來營運策略需要的流程。黃立品表示：「IT要能將企業策略轉化成流程，並依靠系統來實踐流程，這是IT在企業中應該扮演的角色。」

不過，現階段，黃立品還需要面臨不少挑戰，例如振鋒IT部門只有7個人力，但從2007年起，振鋒陸續導入多套資訊系統，就連ERP系統的模組導入數量都相當多，包括了SD、FI、CO、PP、MM、QM等模組。IT部門每個人都需要負責維護多套系統，連黃立品自己都要接手維護。

振鋒的策略是清一色採用SAP的產品，黃立品解釋，雖然SAP產品的價格較高，但採用單一廠牌的好處是，開發人員不用擔心跨系統間的資料交換或系統串接，可以節省不少額外的開發負擔，也能引進國際大廠提供的產業e化實務和標準作業方式，來加速企業流程的e化，減少自行摸索最佳作業方式的時間。

舉辦系統操作競賽，讓使用者願意主動學習

除了資訊部門人力的挑戰以外，對使用者而言，不斷要適應新流程和學習新系統也是另一個學習門檻。很少有公司能夠在短短3、4年之間，讓這麼多的系統順利上線，而且還能讓使用者熟悉。

黃立品的秘訣是，一方面不斷說服使用者，培養要不斷學習的心態，另一方面，他也利用系統驗收時的 UAT（user acceptance test ）驗收測試用的演練腳本，來舉辦系統操作的接力競賽，讓使用者透過比賽學習和練習平常用不到的系統功能。

黃立品依據整個銷售、生產到出貨的作業流程，將不同部門的員工組隊，每一隊中都包括了一整套作業環節中每個環節的使用者。黃立品會預先設計出從接單到出貨整套過程中的各種情節，讓不同部門的使用者，操作系統來完成每個情境中需要的系統工作，例如業務人員要進入系統建立訂單，然後再由生管人員接手進行生產排程的操作等，就像接力賽一樣，前一個人完成後，交給下一個作業的負責部門成員接手進行。而且隨著資訊系統的導入和作業流程的調整，黃立品還會每年擴充競賽情節內容，符合最新的實際作業流程，去年用來競賽的情節已經多達19個。

一次競賽大約需耗時1～2周，所有人在每天下午，花一個小時集中到會議中，一起進行分組競賽，而且每天公布完成速度和正確性作為競賽成績，最後看是哪一組能最快與準確出貨，就能獲得勝利，還提供求救卡片，使用者遇到問題可以用卡片向IT部門求助。

黃立品表示，從這樣的競賽中，可以了解每一個人對系統的熟悉程度，來做為事後加強訓練的參考，另一方面，使用者為了獲勝，或受到同儕壓力的影響，也會事前自行演練，強化自己不熟悉的功能。還有一個更重要的價值是，透過集中式的團隊競賽方式，也會讓每個人看到其他人操作系統的過程，進而了解整體作業流程，能提高彼此平時配合的默契。

未來，振鋒打算導入SAP最新的HANA記憶體式運算技術，透過這項技術，將原本在ERP中的資料載入記憶體，讓提供決策分析用的BW系統，可以即時存取最新的營業資訊，來提供即時的決策報表，不用像現在受限硬體效能，BW只能每小時存取一次ERP的資料，無法提供最即時的營運數據。

除此之外，振鋒還要發展行動化，將資訊系統延伸到手機上使用。

因為振鋒顧客有不少來自礦業，散布在各國山區或偏鄉，為了讓在全球各地招攬業務的員工，例如深入中國大陸偏鄉的業務員，可以隨身透過手機取得各種最新產品和報價資訊，也能立刻下單，將第一線的業務資訊立即傳送到臺灣總部的資料庫中，來提供更即時的戰情資訊和決策支援。這些都是振鋒高層對IT的期待，也是黃立品接下來最大的挑戰。

振鋒企業資訊部經理黃立品表示：「IT要能將企業策略轉化成流程，並依靠系統來實踐流程，這是IT在企業中應該扮演的角色。」

CIO小檔案

黃立品 振鋒企業資訊部經理

學經歷： 中興大學應用數學系畢業，後來在臺中榮民總醫院任職期間完成中興大學電子商務研究所碩士學業，目前正在東海大學工業工程與經營資訊學系攻讀博士班。曾在緯創資通和花仙子企業資訊部門任職，參與品牌供應鏈的建置，也曾參與金士頓供應鏈導入計畫。2010年8月進入振鋒企業，擔任資訊部經理至今。

公司檔案

振鋒企業

主要產品：安全吊重鍊條與吊鉤

成立時間：1985年

董事長：洪榮德

營收規模：今年約10億元

資本額：4億2千萬元

員工人數：約200人

直屬主管：董事長

資訊部門名稱：資訊部

資訊部門人數：7人

每年IT預算：1~2仟萬元

資訊部門分工：依SAP功能模組區分，另設1人負責基礎系統

IT部門大事紀：

2003年：導入臺碩網ERP系統

2007年：導入PLM

2008年：SAP ERP，SAP HCM導入

2009年：SAP BW，ERP QM，美國子公司導入

2010年：SAP CRM，SAP SCM，上海子公司導入

2011年：SAP HANA