IT是企業的心臟 讓資訊暢行全公司

凱基證券和台証證券在2009年12月完成合併事宜，這也是近年來，證券業資產總額最大的一起併購案。凱基證券董事長魏寶生表示，凱基、台証證券合併後，市場占有率躍升為全臺灣第二大券商。

在凱基、台証證券合併後，才擔任董事長的魏寶生認為，除了合併後，全臺灣擁有88家分公司之外，凱基證券最大的利基點在於，凱基證券是臺灣少數對於亞太區業務有整體布局的證券業者，光是在泰國和香港就有109個營業據點，也在泰國掛牌上市，對於亞太區的整體業務發展，都有很大的助益。

面對營運規模不止侷限在臺灣的凱基證券，該公司在面臨和台証證券的併購時，魏寶生心中非常的清楚，在影響併購案成功的各種變數中，「人」和「IT」是兩家券商能否合併成功與否的最大關鍵。

兩家公司合併，IT系統整併是重要關鍵

台証證券原本就是比較偏重B2C的業者，而凱基證券則是偏重B2B的業者，在這起併購案進行時，魏寶生表示，不論這中間面臨怎樣的調整，至少都會有一半的人，必須重新適應和調整其新的作業模式。因此，要達成兩家公司合併後的綜效，人與IT的整合便攸關成敗。

不可諱言，相較於銀行和保險業者，臺灣證券業在IT的應用與建置上，特別強調速度和穩定性。魏寶生說，不論最後決定採用哪一家公司的IT系統，都不可能違反「速度」和「穩定性」兩大原則。至於人的問題，合併若要能夠成功，做到相互尊重是成功的基礎。

他認為，凱基證券雖然是存續公司，但台証證券B2C的業務型態，卻是凱基證券之所以併購的重要關鍵。他說，為了強化凱基證券B2C的營運模式，在歷經各種跨部門和平行部門的溝通協調後，決定採用台証證券原本的IT系統，並由台証證券的同仁主導合併後的IT系統規畫。

這次的合併案，對於凱基證券也是一個轉變的契機。舉例而言，凱基證券因為布局亞太地區，也因此相較其他本土同業，更容易接到許多外資的訂單。

魏寶生表示，接外資單對於公司營收雖然是正面的影響，但最大的風險則在於，既有的IT系統是否有辦法承接這麼大量的訂單？因此，魏寶生說，看好未來公司合併後的爆發力與發展動能，凱基證券也決定趁合併之時，大幅度提升整體的IT系統效能。

CIO必須到董事會報告，一年至少兩次

雖然說，「人」和「IT」是公司合併成功與否的重要關鍵，但魏寶生認為，IT系統決定了公司人員的作業流程，當IT系統確定發展方向的同時，也是公司同仁藉由改變工作流程，融入合併後新公司的時候。

因為IT系統影響公司業務同仁的作業模式，魏寶生說，在凱基證券裡，IT部門同仁從規畫到推出一套系統時，絕對不能閉門造車，做出一套只有IT部門同仁操作方便的系統。

因此，IT部門每每要規畫、推出一套系統時，都必須和業務部門做很多的溝通、協調，甚至，當有重要的IT系統推出，對公司營運或作業流程會造成很大改變時，魏寶生還會要求資訊部門最高主管，必須到董事會做報告，報告內容大致包括：為什麼要推出這套IT系統？這套IT系統對於公司營運會造成何種影響等等。

魏寶生說，或許很多公司的IT部門最高主管不見得有機會，或被要求必須到董事會報告，但以高度依賴IT系統平穩運作的凱基證券而言，平均IT部門最高主管一年要到董事會報告2次。他指出，這樣的報告形式，意味著董事會對於IT系統對公司營運發展的重視，更多時候，當公司管理階層更了解IT部門努力的同時，也會形成一種正面的鼓勵效果。

臺灣證券業也同時面臨另外一種重大的挑戰，那就是法規遵循的要求，經常是IT系統轉變的重大推動力。因此，魏寶生表示，當CEO和CIO在協調公司的IT系統發展走向時，為了確保公司發展的合法性，經常必須將負責法規的風險長納入討論。也因為法規的變動經常帶動IT系統的變動，他認為，在證券業工作的IT部門同仁，經常要面臨很大的工作挑戰。

此外，許多新型態業務的推出，也和IT部門息息相關。魏寶生說，例如，財富管理業務的推出，就會改變凱基證券原有的業務型態，IT系統勢必得在短時間內，推出符合公司營運發展所需的IT系統。這樣的挑戰，不只是IT部門同仁的壓力，也是IT部門同仁成長的動力。

「IT系統其實是凱基證券的心臟。」魏寶生說，只有當心臟正常運作時，才能透過加壓，將血液運轉到全身；同樣的，只有當IT系統運作正常時，所有的交易資訊才能夠正常的傳遞到全公司所有的人和部門。

因為IT系統對於凱基證券是非常重要的，公司高層，尤其是CEO，為了更了解IT部門同仁，甚至於能夠和IT部門同仁有更好的溝通，在公司舉辦壘球競賽時，總經理往往都是加入IT部門的那一隊。魏寶生說，這就是一種公司希望能夠更了解IT部門同仁，希望IT部門同仁能夠為公司創造更大價值的正面例證。

公司小檔案

●公司名稱：凱基證券
●成立時間：1988年
●資本額： 320.72億元
●營收規模：123億（2011年11月底）
●員工人數：3,000多人
●IT部門人數：115人