以代工創造使用者熟悉度 形塑自有品牌進軍B2C市場

「可口可樂」是一個品牌？是的。但或許當可樂碰觸舌尖時，那說不出的沁涼感動，才是它真正的「品牌」所在。訊連科技總經理張華禎認為，對於要從B2B業務跨入B2C市場，重新經營自有品牌的訊連而言，所追求的無非是這樣的目標。

如果Adobe的影音編輯軟體，是高級餐廳頂級紅酒的話，訊連的產品，則要追求成為影音軟體中，平實、易用、充滿日常生活感的可樂，張華禎說，「我們想讓使用者一想到編輯影片、音樂或照片，就聯想到訊連的Director系列產品」。

但，要如何將這樣的品牌形象傳遞給使用者？張華禎認為，除了設計出操作簡單的產品外，最重要的是要營造出產品的生態系（Ecosystem），用不同的產品線，來形塑一致的品牌氛圍。例如在PowerDirector中編輯的影片，其中的影音素材都可以無縫轉移至訊連的色彩編輯、音訊編輯軟體中，做更進階的編輯，另外，它們的操作介面也是類似的，不同產品所使用的按鈕圖像（Icon），其外觀和顏色，都有一致的設計風格，這些細節會讓使用者對產品慢慢產生熟悉感和依賴感，並在心中對品牌產生一種整體印象。

張華禎說，蘋果電腦的產品，就能帶給使用者非常鮮明的印象。從iPod、iPad到iPhone的外殼、操作介面與質感設計，都可以看出蘋果想打造一種精美，但是沒有距離感的品牌氛圍。張華禎認為，光是把功能不斷疊加到產品上，並不能促使消費者花錢購買，更多時候，他們重視的是這個品牌的產品，可以帶來什麼樣的整體感覺，把這些感覺與需求連結，就容易創造出消費者對品牌的忠誠度。

不過，以B2B業務模式起家的訊連科技，從前並未把重心放在對終端消費者的行銷策略上。最初，訊連是以軟體綁售大廠硬體出貨的OEM業務模式，奠定影音播放軟體霸主的地位的。以訊連的PowerDVD來說，每年隨全球個人電腦出貨就超過1億套，占全球PC影音播放軟體7成市場。不過，這樣的業務模式，在近幾年來手持裝置崛起，PC市場萎縮下，遭受了沉痛的打擊，這個趨勢讓張華禎更加確定：「訊連必須朝著B2C行銷、確立企業品牌的目標前進」。

鎖定關鍵廠商的「保齡球策略」失效，組織重構勢在必行

張華禎曾以「保齡球策略」來形容以往的B2B行銷模式，她認為，好的保齡球手應鎖定目標，累積力量，全力瞄準「關鍵球瓶」，讓其他的球瓶接連倒下，以企業行銷的角度來看，一個尚未打開知名度的品牌，必須累積技術力，找到機會，在適切的時間點取得與關鍵大廠合作的機會，擴大產品對使用者的熟悉度與曝光度，日子久了，產品就會具有口碑，其他廠商也會陸續跟進。

張華禎舉例，1997年，訊連就在參展過程中，成功說服英特爾與訊連的影音產品合作，並接著以軟體綁售硬體的方式，打開國際知名度。後來，訊連也陸續與戴爾、宏碁、聯想、惠普等個人電腦廠商合作，綁售影音播放、編輯軟體，終於創造出每年動輒上億套的出貨量。 

但當訊連的硬體綁售業務如日中天之時，張華禎也逐漸看出了這種依賴大廠，單純以技術為本位，徹底B2B業務模式的隱憂。不久，蘋果電腦就以其iPhone和iPad席捲而來，宏達電、三星等大廠也陸續推出智慧型手機和平板電腦，鯨吞了PC市場。許多PC、筆電製造大廠紛紛縮減產線、削減訂單，而以影音軟體與大廠PC綁售為主的訊連科技，也遭受了沉痛的正面打擊。

幸而，在行動裝置密集的火力進襲之前，張華禎早已悄悄部署了轉進的陣線。

首先，她在原本以產品研發、產品測試為主的部門配置之外，增加了許多與終端消費者相關的部門人力，例如使用者經驗（User Experience）部門、直接行銷（Direct Selling）業務部門，並從內部轉調或外部延聘包括盒裝設計、市場分析等行銷相關人才到這些部門中。張華禎認為，由於訊連以年輕員工占大多數，組織轉型的推動阻礙較小，對於新挑戰的應變力也較高。但即便如此，在踏入B2C業務領域的過程中，員工工作步調的調整、職能的再訓練等，仍是一段漫長的路程。

從B2B到B2C轉型，產品定位及定價策略的調整是關鍵

張華禎說，以往的專案經理、產品經理在B2B業務上，只需統整來自幾家大廠的產品功能要求，並協調開發人員的工作進度，縱使開發時程仍有不確定性，但這些特定客戶對產品的需求，卻是可以掌握的。相反地，在B2C模式之下，每一個消費者所要的都不一樣，產品經理必須要有更敏感的觀察力，加上對消費者心理的理解與揣摩，才能制定出具吸引力的產品功能。

除了員工的職能轉變，通路銷售的細節也是重點。張華禎說，例如上架至中國、日本和德國的產品盒裝大小，就會因其市場主要通路的貨架大小，而必須做不同設計。此外，不同的民族，對於同一種顏色的意義也有不同的詮釋，例如要營造「沉靜」、「專業」氛圍的產品外盒，在某個地區可能要用藍色做為主調，在另一個地區，卻必須以銀色來做表達。張華禎說，訊連內部就有設計師與外面的工作室，合作設計產品盒裝，而這些，都是以往在B2B業務上碰觸不到的細節。

但是，在B2B到B2C的轉型過程中，張華禎認為，最重要的還是產品定位、以及其反映在定價策略上的思考。在以往的B2B綁售模式，上游品牌商要求的都是最基本（Essential）的產品功能，並且要求最高度的穩定性，相對地，一些華麗的附加功能則通常不被採用。例如，在隨筆電出貨的PowerDVD中，就只要求能順暢播放DVD、藍光光碟，而不必有智慧填補影格、視訊降噪或者反鋸齒化等額外功能，張華禎認為，綁售產品訴求的是穩定性與簡單性，另一方面，由於上游品牌商的大量進貨壓低了單位售價，也使訊連決定在B2B產品上只提供基本功能，來和B2C產品市場做出區隔。

反觀，在B2C的銷售策略上，一套產品售價動輒要99美元，或199美元，會去購買實體產品的消費者所想要的，就不只是基本的產品功能了。張華禎認為，這些使用族群會想要探觸產品的「可能性」，他們是介於消費者（Consumer）和專家（Professional）中間的專業型消費者（Prosumer），他們不會滿足於Windows內附免費的Movie Maker編輯工具，也不打算花1,000美元買入頂級的Adobe Lightroom軟體，而訊連，就在這群使用者中找到了利基市場。

此外，張華禎也在這群專業型消費者間，發現了他們追求新奇功能的欲望，因此，產品經理和開發團隊，就必須要在基本功能外，不斷試探新的技術、新的應用經驗，快速引入產品功能之中，讓每一代的新產品，都有讓人驚豔的特性、亮點。

這樣的要求，一方面讓訊連年輕的產品規畫團隊有發揮創意的空間，另一方面，卻也要求產品團隊具備更快的反應速度，來面對快速的市場、技術變化周期。張華禎說，訊連科技的部分專案，也已經導入了敏捷管理（Agile Management），希望在更快的開發周期內，結合團隊創意，做出一組能迅速獲得用戶回饋的產品原型，並且在之後的開發周期內不斷改良，直到上架。

用漸進式戰略轉型，讓企業有餘裕調整步伐

而張華禎不諱言，在經營終端消費者市場上面，向來以B2B業務為主的訊連是個新手。不過，她並不把B2B的過往經驗視為阻礙，反而將它視作一條珍貴的礦脈，她說，在B2B的綁售市場上，訊連已經累積了數億的使用者群，他們都已熟悉了訊連產品的介面與使用流程，對於軟體來說，使用者習慣一旦養成，要換一套軟體通常要付出很高的學習成本，來適應新的操作方式，而這項對競爭對手來說難以跨越的絆腳石，就是訊連打開B2C市場的敲門磚。

張華禎解釋，訊連除了在網路、實體通路上做產品行銷，同時，也能讓從綁售取得基本功能軟體的使用者，能直接藉由線上付款升級方式，來取得強化版本，這一來能夠直接將新產品的功能傳遞給舊使用者，二來也能部分降低網路、實體通路的行銷成本，對訊連來說，以既有的B2B經驗作為基礎，慢慢摸索使用者的需求與心態，能讓企業更有餘裕調整呼吸與步伐，更穩健地朝向B2C市場邁進。

CEO小檔案－張華禎 訊連科技總經理

1984年畢業於臺大商學系，1988年取得加州大學洛杉磯校區（UCLA）MBA學位，隨後進入花旗銀行擔任投資顧問，並於1997年進入訊連科技服務至今。

公司小檔案

● 公司名稱：訊連科技
● 網址：tw.cyberlink.com
● 成立時間：1996年
● 員工人數：594人
● 年營收規模：34.5億元