學習問how

朋友告訴我，現在的小孩子都很精明，當你拿起鞭子要教訓兒子的時候，挨打之前他們都會要求給一個理由。不知道從哪個世代開始，教育的重點就放在要小朋友會問why，沒有理由或者無法說服他們的事情，他們都不會接受。其實我們在管理上，也遭遇到同樣的問題，要驅動年輕人做事情，得先給他們一個合理的理由，可是在企業經營裡面，有很多的動作是「試試看」的實驗性質，或者是賭一個機率性，當然我們是能給出一個理由，但是沒什麼說服力，因為根本就缺乏高瞻遠矚的特性。

中階幹部是最慘的，上級交辦的事項，我們只能回答「是的，遵命」，當我們要把事情分派給下級，卻要被問why？可是上級交辦事項的時候，並沒有告訴我們為什麼要這樣做啊，結果只能自己掰出一些似是而非的原因，總之就是說服大家去做。如果我們跟屬下說，「我也不知道為什麼老闆要這樣做」，這樣子團隊的同仁就會對主管的能力打上問號，於是，最好的解決方案就是繃緊一張臉，告誡同仁說：「做就是了，問那麼多幹麼？」確實，如果什麼事情都需要解釋，那麼公司就很難經營了，最好是等事情告一個段落之後再來說明。

擔任執行幹部，常常會因為案子執行狀況不佳，或者問題不斷，導致自怨自艾，甚至內心受傷很深，最後決定放棄，離職不幹。我聽過一個情緒管理的演講，其中講師說，當我們遇到困難時，通常第一個反應會覺得：Why me？為什麼是我？為什麼我就這麼倒楣？老天爺為什麼對我這麼不公平？別人為什麼對我這麼殘忍？這麼多的why沒有人有辦法給答案，事實上就算問個千百次對於事情也不會有好轉。要改變現狀，並且讓整個事情往好的方向發展，就必須要學習問how，思考該怎樣才能讓事情變好。很多時候只是一個情緒的轉變，就有可能扭轉一整個事件的成敗，一個觀念的轉換，就可以決定自己的成就。

「當上帝關上了一扇門，他必定為你開了一扇窗」。很多事業有成就的人，都是在走投無路的時候，從問why轉變成問how而起死回生的。例如知名的防毒軟體Norton，創始人是在被裁員之後開始成立軟體公司而發展起來的。由於工程人員先天就比較悲觀，面對電腦容易，面對困難與人際關係就不知所措，因此很快就會讓負面情緒占據了自己的心靈。但是如果我們能冷靜下來思考，該怎樣做才能改善現狀？我該怎樣表達才能讓團隊向上提升？我們是否漏掉什麼地方沒做好？要到達A+的話，我們要怎麼做？當我們抬頭往上看的時候，天空是無限廣闊的。

因此，訓練同仁先問how是重要的。「不要問為什麼要做這個，先問問自己這件事情該怎麼做？」我的朋友是上市公司的研發主管，他總是這樣子要求部屬。因為有很多事情在做的當時沒有答案，對老闆來說還是在摸索階段，對同仁來說也是在練習、找方向的時候，這時候的基本功很重要。大多數成功的研發主管都一致認為，年輕的工程師重要的是學習技能，將時間與腦力投資在專業領域，兼顧深度與廣度，當實力足夠的時候，自然比較容易理解為什麼要這樣做。很多的為什麼其實就是經驗與知識，經驗告訴我們怎樣做比較有效率，知識告訴我們該從哪裡下手，兩者相加則可以讓我們快速判斷是否有捷徑或陷阱。當任務順利完成，問題順利解決之後，我們就比較能從全觀的角度來看從頭到尾的因果關係，這時候才有辦法回答出正確的why。

事實上，我也問過很多公司的老闆，當他指揮同仁前進的時候，真的已經看清楚目標與方向了嗎？大多數的老闆總是笑笑，尷尬地說，只能大方向地知道那邊有機會，要怎麼到達也是憑過去的經驗來走，但是如果遇到變數，確實只能摸石頭過河了。簡單講，在公司裡面，這一句why可能問了也是白問，因為老闆的答案可能每天都不一樣，除了每天接收的新資訊造成的判斷修正之外，同仁執行進度的推移也會改變老闆的想法，甚至老闆自己體認市場與產品的感受，也都是目標修正的原因。

其實很多事情是越做越明白，這種感覺我從蠻多的資深科技工作者身上體會到，因為不管上頭為什麼要我們做這件事情，只要我們把每件事情都當成學習，認真做到好，不管方向是對是錯，終究能累積自己的實力，也才能等待機會的到來。我們都希望年輕的時候參與具有爆發性的創業計畫，趕快獲得第一桶金，卻沒有仔細想過，就算拿到這一桶金，在實力不足的情況下，有辦法在漫長人生中持續保有財富嗎？

先學習從頭到尾跟完一個案子，了解到來龍去脈、成功與失敗的原因，學會去觀察、分析、了解，自己找出答案，才能累積實力，培養未來的決策力。Why問再多次也沒用，拿到速食的答案，仍然不知道該怎樣解題，要這個答案有什麼用呢？萬一自己未來面對的問題，答案不一樣怎麼辦？