忍耐混沌不明的能力

很多擔任過主管的人，都難免抱怨，屬下只願意接受明確的指令來執行任務，而不願意接受只有方向、但沒有細節作法的工作分派。這中間的差別在於主管的loading大還是小？以及主管對於屬下的期待是什麼？不過就工程師的立場，混沌不明的指示，是最讓人難受的。我們都想要主管直接告訴我們怎麼做，我做給你就好，別在那邊講一堆，到後來責任誰來負呢？

「清楚」，是工程師最想要的事情，指令清楚、工作清楚，執行與責任清楚，績效評估也清清楚楚，這樣的互動最好，理論上也最有效率。除了工作項目要清楚，員工也會希望企業的目標清楚，而不是打混戰或者隨便交代了事。業務人員也常常會說，這個產品到底什麼時候可以賣？有沒有什麼問題？希望研發人員交代清楚，以免賣出去之後被退貨造成損失，或者在送樣品認證期間就被打回票。

由於企業競爭速度越來越快，所有時程都被壓縮，不管是產業上下游，或是一個Workflow的前後級，都面臨彼此工作混沌不明的現象。例如當前最讓工廠頭痛的問題，是「客戶訂單預測」無法準確預測，就來不及準備量產所需要的各種料件零件（因為每項料件零件都有交期限制，有些交期還特別長），但是貿然準備料件，就會造成庫存：天曉得客人到底會不會真的下訂單，數量是多少？可是這種上下游關係不明確，就會嚴重造成下游的困擾，甚至損失。

新產品在研發末期，離開實驗室開始進行field test時，往往也是問題一大堆。業務與行銷人員常常關心又擔心：這個產品可以賣嗎？尤其是每發現一個問題，大家都是又驚訝又惶恐。任何產品從無到能夠在市場上大量銷售，都需要研發的耐心與毅力去磨，這段時間很難熬，但為了搶市場先機，業務人員往往會希望客戶早期導入，這就形成了混沌狀態，我們一邊解決問題，客戶一邊準備量產，不但訊息很亂，而且容易造成情緒問題，還有彼此的金錢損失。但是如果不搶時間，每個人把自己的事情做好再來給後面的人，這種問題不會發生，但是生意可能也做不到，因為太慢了。

產品上市之後，需要時間在通路上運輸、上架、廣告和訓練通路店員等等，之後才會有業績。在這麼長的等待時間裡，除了耐住性子搜集分析資料、嘗試各種銷售方式，直到有所突破。我們都聽過聯發科的山寨手機晶片「十年磨一劍」的故事，但是如果這件事情換成我們來操盤，能忍耐這麼長時間的市場混沌狀態嗎？根據實際統計，一般人在沒有希望的情況下，只能忍受三個月，不只是自己忍耐，還要幫助團隊成員心理建設，甚至是幫他們家屬做心理建設。或許我們會問，為什麼要忍受這些？成功的人，不就是順理成章地成功了嗎？

我記得看過一本書，提到張忠謀閱讀偉人傳記的感想，他發現這些偉人的成功過程都很苦，也因此感覺到自己所承受的苦並不算什麼。因為要創新，就要付出代價。創新成功若要問有什麼訣竅或者核心能力，就是必須要忍耐不確定的狀態，並帶領團隊走過這種鴻溝階段。這些痛苦比起其他成功的長輩來說，當然不算什麼，比起創新開花結果的成就感來說，就更不算什麼了。所以有些談創新的書會說：「創新與成功之間的距離，需要靠忍耐混沌不明的能力來彌補！」

王建民在大聯盟發威的時候，《紐約時報》曾經以「unflappable」來形容他能夠穩住陣腳，並且喜怒不形於色。過去我們習慣用「希望」作為員工前進的動力之一，所謂的「希望」其實就是公司的遠景，讓員工覺得有安全感。但是隨著創新的需求提高，企業組織的扁平化，公司營運狀況的資訊容易取得，造成「希望」往往被員工譏笑為騙局。現在的經理人，也必須要能夠在混沌不明的情況下，做到「unflappable」的境界，靠個人魅力與信用來度過這段時間。有人也把這種能力稱為「德川家康」哲學，在忍耐等待的情況下仍然持續培養實力，在局勢明朗之後迅速開創新局。

Intel在當初面臨發展記憶體與CPU的抉擇時，葛洛夫與摩爾曾經幽默地說：「那我們為何不自己走出公司大門，回來再重新來過？」於是他們選擇了CPU，從高獲利的記憶體走向混沌的CPU，但結果證明是對的。

著名的經濟學家熊彼得定義所謂的企業家，所從事的工作就是「創造性的破壞」，簡單說，企業家就是混沌的始作俑者。如果自己沒有辦法從破壞中穩住，持續創新以達到下一次能夠進行「破壞」的規模，那就不能說是企業家了。既然要能忍耐，就必須要明確知道自己的方向是正確的，或許可以因應大環境做調整，但也不能太頻繁，以免在混沌之中更加混亂。

穩住陣腳之後就要做廣泛蒐集情報，審慎分析局勢，才能找對方向。不能因為環境亂就跟著亂，或者拿到片段資料就覺得已經能拼出整片地圖，在不明確情況下有太多誘惑，太早下結論常常會造成之前的忍耐破功，甚至危及企業的根基。