公司裡的鯰魚

所有的企業經理人每天都面對著同樣的敵人，就是人類的惰性。所謂的制度、績效考核、差勤打卡等等，都是為了解決惰性這個問題，它是麻煩，但也是商機。要讓各環節運作順暢，就必須要把螺絲鎖緊，但是負責鎖螺絲的人──一般就是各階層的主管──都會很累，因為部屬們總是會摸魚，只有A咖才會認真工作，但是認真工作有些時候也會受到排擠與別人的阻礙。

或許我們都聽說過鯰魚理論，要把鰻魚空運到日本，常常因為長途缺氧導致到達日本時，鰻魚已經死得差不多了，損失很慘重。由於鯰魚跟鰻魚是死對頭，在放鰻魚的箱子裡放一條鯰魚，這條鯰魚因為被一大群鰻魚包圍，會很緊張地亂竄，鰻魚也因此緊張起來，從上飛機到下飛機，根本忘記了暈機缺氧這件事情，到了日本還活跳跳的。我也聽說過放鱉的，不過這不是重點，重點是鯰魚產生的效用，也就是這條鯰魚產生的價值是整箱鰻魚的收穫。

公司的經營，可以是按部就班、死氣沉沉，也可以是朝氣活潑、不停改變。最近閱讀了一篇文章，提到日本有兩百年歷史的龍角散，新一代的接班人為了讓企業變革，大量任用愛跳槽的年輕人，終於一舉讓龍角散從瀕臨崩潰變成賺大錢的企業。這些愛跳槽的年輕人在別的公司不被重用，來到這裡卻創造了價值。但是如果不是逆向思考，以及恨鐵不成鋼的苦心，怎能勇敢到任用別人不敢用的人呢？

「重點在於激活，而不在於那個人的過去！」一個上市公司老闆對這個故事下了評論。從事股票投資的人，都知道股票的K線圖，只是股票的過去，或許可以預測到未來，但實際上跟該股票的未來走勢「一點關係也沒有」。不管企業想要的是創新、速度、變革或是品質，都需要打破當前的規則，重新制定有效率的方式，以及真正能創造「價值」的方法，也就是需要有一條鯰魚來攪和一下。很多事情我們身在其中，並不知道怎樣看待價值，但一經攪和之後，就會浮現很多的機會。

我聽台鹽前董事長鄭寶清的演講，他提到台鹽從外海抽海水回來製鹽，然後再把失去鹽分的淡水送回外海，以免沖淡了近海海水造成生態災難。這聽起來理所當然，沒什麼好質疑的。但是鄭博士發揮了鯰魚的精神，他說：「幹麼把水倒回海裡去？現在的水比油還要貴！」於是這些水被製作成海洋鹼性離子水，在超商賣場銷售，廢物變成了黃金。

我的一個長輩，接掌大陸東莞市的一座工廠，發現裡面實在紀律散漫，於是他到處找碴，讓員工接受軍事化訓練，排隊立正稍息樣樣都來，甚至畫上斑馬線，人走的路、貨物走的路、車子走的路通通分清楚。整個廠前三個月哀鴻遍野，幹部辭職的一堆，但是長輩不改他的堅持，上了產線跟魔鬼一樣，哪個產線線長背不出當天生產數量、目標數量以及相關的數字，就立刻處罰。相對地，只要有功、有創新改善者就重賞。只花了三個月，就讓工廠營運績效提高一倍，再過一年，又再提高了50%。這個長輩就是那條鯰魚，讓缺氧死氣沉沉的鰻魚又活了過來。

在公司裡面，最適合擔任鯰魚的角色可能就是人資單位了。不過大部分公司的人資都是兼任的，或者自命為「附屬功能」，並沒有認真去扛起鯰魚的角色，因為別人會告狀，害這個鯰魚動都不敢動。各階層的主管也應該是鯰魚的角色，該去跟催的以及該嚴厲要求的，如果都無法達成，只能笑笑地做好人，那麼底下的鰻魚還是會進入昏睡狀態。攪一攪，合理地找碴並沒有不好，因為如果不這麼做，大家就會停滯不前。
「因為員工不知道什麼叫做好？好的標準在哪裡？」既然要每天都改進，那麼所謂把事情做好的標準，就是在檢驗者的心裡面了。一個專案第一次花了30天完成，下次就會思考是否可以在25天完成；一個產品的成本是美金10元，就要思考是否可以降至8元、7元。這些誰來要求？就是那條鯰魚。擔任鯰魚的人，並不需要真正知道最終目標是什麼，但是需要驅動大家去制定目標，並提升目標，設定標竿學習的對象，督促大家前進。

所以鯰魚會很累，也就因此A+的企業中，鯰魚不止一條，也不只單一個面向，而是多條鯰魚從多重角度持續不停地驅策員工，這是經理人最重要的事情之一，他可以透過設計制度、分紅配股來達成，但這些都不如緊迫盯人防守的方式來得有效。企業裡面的PM，也應該是鯰魚的角色，但因為PM往往沒有實際職權，所以都要靠其他的人來幫忙，導致這條鯰魚根本沒什麼效果。

擔任主管的人必須要知道，底下是否安排了鯰魚在那邊竄來竄去？現在的企業管理，只要停滯不前就算是後退，因為速度不是我們定義的，而是競爭者定義的。也就因此，用人的政策也要稍微大膽，在我們能控制的情況下，放一條鯰魚（自己來當也可以），讓整個Team能夠動起來，試著去改變、嘗試、學習失敗，以提升整體價值。