關門放狗

記得沒錯的話，這個標題是周星馳電影的名句，把門關起來放狗出來咬人。不過這也是一個學長的技術管理哲學，他們公司靠這個哲學穩穩地撈了好幾票。以前我常常聽到業界長輩在努力的，就是所謂的標準成本制度，就我的理解，大家的做法都類似，就是先確定該產品在市場上未來銷售的價格，倒算成本，然後要求生產單位按照這個成本來生產，或者以這個成本為努力的目標，並且給予獎勵。然後時時分析是否還有下降空間持續榨取。

但是市場的價格持續在向下滑落，大多數的情況是我們的價格預測無法趕上市場滑落的速度，怎麼做都會賠錢。

「這是規模的問題」，當我向任職於大公司的長輩求教時，得到的答案是這樣：「採購量大，議價空間就大，取得的成本就會比較便宜。」這種規模經濟的方式，確實是大公司競爭的重要籌碼，但是對於中小企業來說，就不見得是如此了。因為中小企業並沒有辦法透過採購，或者所謂的「量」來壓低進貨成本，只能靠管理技巧，降低營業費用，降低生產成本等方式來應對，或者是大家耳熟能詳的「差異化」。我認識一些廠商、朋友，都曾經想用一次大量進貨壓低成本，但是人算不如天算，這些進貨後來都變成了庫存，造成公司營運出現問題，甚至倒閉。

「這是業務人員的問題」，另外一個長輩這樣回答：「強的業務會透過談判技巧，將銷售價格逼近客戶能接受價格的極限。」這點其實是每個不賺錢公司的研發單位常常質疑行銷單位的問題，「為什麼要讓客戶隨便砍價？」其實這種問題沒控制好，行銷與研發容易發生不信任，因為業務會說產品沒有好到可以撐住高的報價，研發會說業務沒有透過各種方式與關係去談到最好的賣價。撇開這些爭議，固然業務人員要去逼近客戶心理價格的極限沒錯，這是職責所在，但是每個業務能力不同，而且市場價格常常是半透明的，買方擁有同時跟多個供應商採購的權利，因此他們知道總是有更低價格的競爭者存在。我們要把東西賣給客戶，除非是獨門絕技或者客戶有什麼東西綁在我們這邊（如外殼造型），否則怎麼談都會落入價格競爭。

「呈現我們的價值啊！」這個長輩反駁：「要想辦法呈現我們能提供給對方的價值！」這句話的含意很深，價值可能是我們能提供的品質，給客戶良好的付款條件，還有我們的信用等。這當然是我們長期要努力的目標，但是即使做到這些，我想還是會遭遇成本問題，因為買家賣家追根究底就是價格這麼一回事。以前我最常被買家噱的一句話就是：「這東西又不是只有你們一家能做！」

前幾天我遇到了一個業界成功的長輩，他說：「模組化」是一個可行的路。例如一臺個人電腦，很久以前，生產者可能要從頭自己搞到尾，例如IBM。但是現在的話，主機板、光碟機、螢幕、機殼或電源供應器都可能是不同的供應商提供的，交給專業的組裝廠組裝並且品管。長輩說，本來他們賣一個零件，只有臺幣十幾塊，就算賣個幾十萬個，也賺不了多少錢，但投入的研發成本卻很高。後來有人提議把周邊的零件、有的沒有的收過來，製作成一個模組，這樣子售價高，同時利潤也可以提升。這聽起來合理，但是背後風險很大，因為一個模組包了那麼多東西，不良率會提升，同時本來客戶應該自己去買那些東西，現在變成了我們先幫客戶買，資金壓力也會提升數倍。而且萬一賣不出去，庫存更恐怖！總之，內部意見非常多。

最後長輩決定要這樣做，以不良率而言，整合這些會發生高的不良率，那麼客戶也一定會發生，客戶的系統更大，發生不良時損失更多。所以我們可以跟客戶談，請他吸收部分的不良率費用，對客戶而言其實是減少了他們自己發生不良率時損失的費用，這樣子不就好了！於是產生了「關門放狗」哲學，也就是說，如果我們在這麼高的不良率下仍然可以獲利，那麼我們就關起門來把不良率降低，單單賺這些不良率改善的錢，就遠大於從客戶那邊賺到的錢了！

這個策略確實成功了，讓長輩賺了一大票。但是過去很多客戶看了《藍海策略》，看了《從A到A+》，都想到了「赤字接單，藍字出貨」的辦法，也就是接單時明明售價低於成本，但是賣的時候就硬是把成本壓低到比售價還低。可是這種策略賠很慘，因為大多數的情況下根本沒辦法壓低到那個幅度，每臺都是賠錢賣，售價降低的幅度大於我們能降低成本的幅度，結果當然就賠光了。

「差異在於赤字接單的觀念是錯的！」長輩說，「關門放狗」哲學裡面，要關門得先確認至少有小賺，而且也從客戶那邊取得「價值」，這兩件事情講好了，才有辦法關門，因為這時候放狗才有意義，咬到的才有辦法進口袋。本來是客戶在做的，我拿來做，不但做得比他好，還可以降低客戶的不良率損失，這不也是獨一無二的價值嗎？