記得沒錯的話,這個標題是周星馳電影的名句,把門關起來放狗出來咬人。不過這也是一個學長的技術管理哲學,他們公司靠這個哲學穩穩地撈了好幾票。以前我常常聽到業界長輩在努力的,就是所謂的標準成本制度,就我的理解,大家的做法都類似,就是先確定該產品在市場上未來銷售的價格,倒算成本,然後要求生產單位按照這個成本來生產,或者以這個成本為努力的目標,並且給予獎勵。然後時時分析是否還有下降空間持續榨取。

但是市場的價格持續在向下滑落,大多數的情況是我們的價格預測無法趕上市場滑落的速度,怎麼做都會賠錢。

「這是規模的問題」,當我向任職於大公司的長輩求教時,得到的答案是這樣:「採購量大,議價空間就大,取得的成本就會比較便宜。」這種規模經濟的方式,確實是大公司競爭的重要籌碼,但是對於中小企業來說,就不見得是如此了。因為中小企業並沒有辦法透過採購,或者所謂的「量」來壓低進貨成本,只能靠管理技巧,降低營業費用,降低生產成本等方式來應對,或者是大家耳熟能詳的「差異化」。我認識一些廠商、朋友,都曾經想用一次大量進貨壓低成本,但是人算不如天算,這些進貨後來都變成了庫存,造成公司營運出現問題,甚至倒閉。

「這是業務人員的問題」,另外一個長輩這樣回答:「強的業務會透過談判技巧,將銷售價格逼近客戶能接受價格的極限。」這點其實是每個不賺錢公司的研發單位常常質疑行銷單位的問題,「為什麼要讓客戶隨便砍價?」其實這種問題沒控制好,行銷與研發容易發生不信任,因為業務會說產品沒有好到可以撐住高的報價,研發會說業務沒有透過各種方式與關係去談到最好的賣價。撇開這些爭議,固然業務人員要去逼近客戶心理價格的極限沒錯,這是職責所在,但是每個業務能力不同,而且市場價格常常是半透明的,買方擁有同時跟多個供應商採購的權利,因此他們知道總是有更低價格的競爭者存在。我們要把東西賣給客戶,除非是獨門絕技或者客戶有什麼東西綁在我們這邊(如外殼造型),否則怎麼談都會落入價格競爭。

「呈現我們的價值啊!」這個長輩反駁:「要想辦法呈現我們能提供給對方的價值!」這句話的含意很深,價值可能是我們能提供的品質,給客戶良好的付款條件,還有我們的信用等。這當然是我們長期要努力的目標,但是即使做到這些,我想還是會遭遇成本問題,因為買家賣家追根究底就是價格這麼一回事。以前我最常被買家噱的一句話就是:「這東西又不是只有你們一家能做!」

前幾天我遇到了一個業界成功的長輩,他說:「模組化」是一個可行的路。例如一臺個人電腦,很久以前,生產者可能要從頭自己搞到尾,例如IBM。但是現在的話,主機板、光碟機、螢幕、機殼或電源供應器都可能是不同的供應商提供的,交給專業的組裝廠組裝並且品管。長輩說,本來他們賣一個零件,只有臺幣十幾塊,就算賣個幾十萬個,也賺不了多少錢,但投入的研發成本卻很高。後來有人提議把周邊的零件、有的沒有的收過來,製作成一個模組,這樣子售價高,同時利潤也可以提升。這聽起來合理,但是背後風險很大,因為一個模組包了那麼多東西,不良率會提升,同時本來客戶應該自己去買那些東西,現在變成了我們先幫客戶買,資金壓力也會提升數倍。而且萬一賣不出去,庫存更恐怖!總之,內部意見非常多。

最後長輩決定要這樣做,以不良率而言,整合這些會發生高的不良率,那麼客戶也一定會發生,客戶的系統更大,發生不良時損失更多。所以我們可以跟客戶談,請他吸收部分的不良率費用,對客戶而言其實是減少了他們自己發生不良率時損失的費用,這樣子不就好了!於是產生了「關門放狗」哲學,也就是說,如果我們在這麼高的不良率下仍然可以獲利,那麼我們就關起門來把不良率降低,單單賺這些不良率改善的錢,就遠大於從客戶那邊賺到的錢了!

這個策略確實成功了,讓長輩賺了一大票。但是過去很多客戶看了《藍海策略》,看了《從A到A+》,都想到了「赤字接單,藍字出貨」的辦法,也就是接單時明明售價低於成本,但是賣的時候就硬是把成本壓低到比售價還低。可是這種策略賠很慘,因為大多數的情況下根本沒辦法壓低到那個幅度,每臺都是賠錢賣,售價降低的幅度大於我們能降低成本的幅度,結果當然就賠光了。

「差異在於赤字接單的觀念是錯的!」長輩說,「關門放狗」哲學裡面,要關門得先確認至少有小賺,而且也從客戶那邊取得「價值」,這兩件事情講好了,才有辦法關門,因為這時候放狗才有意義,咬到的才有辦法進口袋。本來是客戶在做的,我拿來做,不但做得比他好,還可以降低客戶的不良率損失,這不也是獨一無二的價值嗎?

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