誰是接班人？

接班人」這個問題，不要說是比爾蓋茲，即使連工程師，也都有著尋找接班人的困擾。找到接班人，並且培養成真正可以承擔接班工作的人才，並不是一件簡單的事情。工程師可能沒有太多選擇，畢竟我們可能沒有權力去面試與尋找自己要的人，我們得接受公司安排，把部分工作交接給新來的人。但是高階管理階層就沒有這麼簡單，高階管理者必須親自面試、培養、指導他的接班人選，並透過一段時間的互動觀察與了解，才能真正確認接班的動作。

絕大多數的公司採取空降策略，哪個地方缺主管就空降，這種方式固然很快，感覺上空降的主管似乎也能勝任該職務，但其實數字顯示，空降主管只有很短的職涯，平均兩三年就會走人，忠誠度與穩定度反而不如企業內部培養出來的幹部。

企業培養各層級的接班人，是一件很痛苦的事情，雖然我們可以把責任推給HR（Human Resource，人力資源單位），但事實上當前每個職位或多或少都牽涉到該職位的專業。越高層級的工作越需要歷練久、面向廣的人，從外面找人光憑履歷表其實看不出其中端倪，但是企業如果自己要訓練，又沒有一套完整的方式。一個知名的學者形容這種企業是「長不大的小孩」──無能力自訓足以讓自己持續成長的幹部，簡單講就是沒有良好的內部制度與文化。

「別再跟我提制度這件事情了！」擔任中型企業老闆的學長聽到我的想法時，抱著頭痛苦萬分：「大家都在提這件事情，但是沒有人有辦法做出來！」這實在挺尷尬的，制度對國內中小企業來說是一個很大的痛，表面上我們有制度，有ISO、有ERP與Work Flow，但實際上我們沒有辦法徹底落實，因為並不是每個人都能堅持貫徹，也沒有資料把每個人的工作定義清楚，因為每項職務都需要多能工，也都需要彈性，訂死了每個位置，也就等於是需要好幾倍的人力才能把事情完成，因為切割太細了。

「過去我們找接班人，都是透過中國傳統的思想：聽其言，觀其行」，一個資深的顧問告訴我，「但是，這只是觀察，只是篩選，充其量也只是用我們個人的影響力去陶冶。」也就是說，我們採用的是軟性的接班法，讓可能的接班人們去辦事，就像康熙讓九個兒子去辦事，歷練文治武功，從中觀察是否有當皇帝的資格，直到現在企業老闆還是這樣子，比照康熙的方式辦理。「但是這個方法有漏洞，就是無法傳承策略推演邏輯！」畢竟這個方法是以結果論來評估，反正只要結果是會辦事就好了，他怎樣辦的、品德如何、過程如何都不重要。但是這往往都是接班失敗的原因，無法傳承策略邏輯，就有可能發生畫虎不成反類犬的情況，例如本來可以做得漂亮的官商合作，演變成貪污收賄。要看大師出手，重要的是學習他們推演策略的邏輯，而不是從結果來逆向工程。這件事情講得簡單，但這世界上有人有辦法知道那些大人物是怎樣想出石破天驚的策略嗎？我們還不都是事後諸葛，等到別人功成名就之後才來蒐集證據穿鑿附會。

「只有一個方式，就是由他來指導！」想成為Steve Jobs，就必須要由Jobs來親自指導。怎樣指導呢？Jobs就只需要持續問他的接班人一句話：「告訴我，你想怎麼做？」每個人的思考邏輯都不太相同，視野也有落差，但是這可以彌補，不是透過觀察這個人的做事方式，而是在做事之前就先問他想怎麼做，並親自指出接班人邏輯上的漏洞，很快地接班人就會領悟領導者的邏輯。因為接班人往往都是由下往上晉升，工作內容也常常是從瑣碎細節開始，到晉升之後轉為大方向的決策，如果沒有領導者親自指導，便容易產生「見樹不見林」的思考盲點。持續矯正接班人的思考與執行邏輯，遠比觀察他們來得重要。每個可能的候選人都這樣子指導，久了之後真正能領悟的人就會出現。

即使不是要找接班人，想要建立文化，也仍然需要使用類似的方式，也就是所謂的傾聽。我們可能以為傾聽只有包含聽底下人的意見，其實不然，傾聽也包含問與答的互動，如果我們不了解部屬的思考邏輯、做事方法，以及其中隱含的漏洞，那麼我們怎麼可能要求他們有符合我們期待的產出呢？與其抱怨屬下難教、要他們從做中學，不如一開始就先進行沙盤推演，了解他們要怎樣進行，並且給予意見與指導，這樣才叫做培養。我們也往往誤以為培養只是交代各種不同的任務，給他們不同職位的歷練，還有必要的管理課程，很可惜，這些還不夠，因為企業成長所仰賴的領導者策略邏輯並沒有傳承下去。

是的，領導者的策略邏輯並非全然正確，但這是可以溝通討論的，「自省」本來就是領導特質中很重要的一部分，策略邏輯還是要隨著時代演變，但其箇中精神是不變的。就像古時候的老師父總是說，要能出師，就要學到那個神韻，領悟出其中的精髓與奧妙才行。