請先照我的要求做，好嗎？

底下的人Drive不動，一直是主管與老闆最大的困擾。我也聽過學長自嘲自己的公司是1960年代的人，帶領著1980年代的組織，想解決2010年的問題，充分顯示出管理者面對經營與問題的無力感。

我們一方面要聽員工意見、專業建議或第一線情報，另一方面要統合所有資訊對員工下達指示，可是難就難在員工可能會跟你反駁，提出很多他的想法，希望勸我們不要這樣做。如果我們明知這樣做對公司有利，做了卻會讓這個死諫的員工挫折，該怎麼辦？可是如果員工吵一吵，原本想做的事情就不了了之，未來又怎樣繼續帶領員工呢？

主管的困難，在於很多事情屬於嘗試性質，所謂投石問路，摸著石頭過河，先做一點實驗，看看結果怎樣，然後再做下一個實驗，直到找到合適的答案為止。在這個過程中，如果部屬沒有照著主管的要求進行，然後回報了錯誤的數據，就有可能發生問題。或者，部屬並不認同主管的方式，做起來也沒勁，執行力不彰的情況下，回報的資訊當然就有偏差。

主管與部屬之間的互動，是需要好好考量的，重點在於原則的對與錯。如果是對的，主管必須要堅持，並且承擔責任；如果聽完部屬的說法，發現失敗機率很大，也不能立刻收回成命，應該請部屬提出有建設性的建議，否則暫時仍然照著做，並且隨時監督修正。

日本的管理，非常重視「現場感覺」，原因就在於部屬就在現場工作，光靠他們回報的資訊是不足以做判斷的。經營工廠的長輩常常說，一天不巡視就有可能出差錯。因為底下的員工可能會便宜行事，但是這些看起來方便的事情，難免都會產生不好的結果，沒有在第一時間制止，其他同仁就會仿效，最後問題擴散造成損失。再者，沒有在現場真的無法感受到細節的重要性，我們要求底下人執行的命令，是否切合現場的狀況？還是說因為某些現場特有的環境變數，使得我們的要求在他們聽起來就是豬頭命令？所謂輕言則寡信，當我們發現底下的人叫不動的時候，不見得是部屬的問題，有可能是我們自己常常決策品質不佳，導致同仁採取停看聽的策略來應對。

有一陣子，管理書籍為了強調因應「變」的管理，提出了「朝令夕改也無妨」的建議。其真正的涵義，並不是字面上所說可以在一天之內變來變去，或者變很多次都沒有關係，而是希望傳達「錯了就改沒關係」的想法。不過現實生活中就有很多主管真的是朝令夕改，一但我們開始讓部屬失去明確方向時，合作的密切程度就會出現問題，同仁們可能就再也不「使命必達」，而是「慢半拍」了。

必要的威嚴是最後的手段。這幾天我在客戶公司裡面開會，公司總經理希望在公司內部推行一套Web化的內部知識管理系統，因此要跟大陸工廠方面連線開會。不料，會議才剛開始大陸工廠的主管就反對導入，批哩啪拉講了很多的理由……後來，只能靠主持會議的高層主管撂狠話，罵了七嘴八舌提出反對意見的同仁之後，嚴格要求：「請先照我的要求做，好嗎？」先做，隔一兩個星期來檢討利弊得失，再來看要如何改進。

急著下結論，是當前大家的通病。就像媒體的談話節目一樣，針對當天的事件，立刻下結論，畫上句號爭辯時就比較有利，也可以堵住對方。可是在企業裡面，急著下結論、急著表達意見，都不是正確的事情，因為我們都忘記了，身處在金字塔組織越下面的人，可能是資訊最缺乏的人。我們會有現場經驗，但沒有綜觀全局的能力，說穿了，我們是棋盤上的棋子，上頭的人要我們深入險境，也別急著罵主管豬頭，因為我們並不知道他是否有安排另外一顆棋子在牽制保護著。

在公司裡面，用Top Down的方式推行任何事情，都會遭遇到明顯的阻力，或者消極的抗命。當我們要求底下的人先按照我們的意思去做，那我們也相對要重視他們做出來的成果，而不是只有Try Try看而已。重視部屬的成果，是未來推動案子的基礎，每個人都希望自己做出來的東西被讚賞與鼓勵。我見過很多主管忽略了PDCA循環，部屬完成的東西我們沒有認真檢查、了解、思考，然後也沒有為這件事情做任何後續的動作，這樣子揮霍部屬的時間，在未來就算我們要求對方照我們的要求做，成果肯定是被打過折的。

絕對獨裁的企業，確實難以應付未來變化多端的環境，適當地傾聽有其必要性。但是在傾聽與讓同仁大鳴大放發表意見之間，仍有其差距，必須要適當節制才能避免同仁事事發表意見，以免到後來反而必須要處理他。在推廣任何案子之前，溝通是必要的，這不是單向地向同仁洗腦新東西有多好，越有企圖的說服，別人越聽不進去。

溝通的方式，是陳述我們要達到的目標，請同仁配合先做再說，試了之後才知道結果，一開始先用軟的方式，不行才用硬的。如果一開始就用硬的，結果肯定會很糟。