與人分享利益需要胸襟

《天下雜誌》有一期提到當前這一代的創業家，雖然開拓出國內電子與各產業的蓬勃，但是，卻沒有一個思想家能傳播種子來造就接班人，以承接這些前人開創好的企業。閱讀著文章，我心中產生了一些疑惑，因為我總是認為我們這一代與下一代其實充滿了十足的活力與創意，但為什麼總是會有一些否定的問號出現呢？就我自己的觀察，還有朋友之間的討論，應該是因為，大家的胸襟都還是太窄了。

「你憑什麼說我胸襟窄？」一個長輩聽完我的說明之後，很生氣地對我說：「難道我做的還不夠嗎？」長輩在多年的企業經營之後，把工作交接給接班人，然後自己離開公司尋求自我突破與下一個機會。不過我認為，由於企業為了獲利，大幅度減少員工「嘗試與犯錯」的機會，因而沒有訓練出大量優秀的專業經理人。而我總是以「人才多寡」來評估一個領導人的胸襟，因為具有足夠度量的領導人，才能容納各種「變種」人才。

GE的文化讓美國大多數優秀的CEO都從這裡被培育出來，著名的傑克威爾許，在擔任廠長期間，因為疏失導致工廠被大火燒掉。大老闆因此找他面談，不料大老闆一見面，絕口沒提追究責任的事情，反而要求討論的都是「如何建立制度防止災難再度發生」。這樣的胸襟，讓威爾許體會到，領導的世界裡，最重要的是指導人才「正確的方向」，而不是急著去懲罰犯錯的人。

那些給予部屬最多機會的老闆，他們可能因為部屬們「功過相抵」而不是很突出，但卻是幫助企業培養未來競爭力的最大助力。我常常看到那些願意提攜後進的長輩，總是以部屬的榮耀為榮耀，卻也一肩扛起部屬犯的錯誤；總是以嚴格的眼光與標準來要求部屬，當分配功勞時，卻也把80%的功勞歸於手下的人。或許我們會問，這樣子有什麼好處？胸襟寬闊可能代表的是：「事業就到此為止，等著被底下的人或晚輩超越吧！」然而，真的是這樣子嗎？

王品集團董事長戴勝益，在《成就的秘訣》一書的序中有一段話：「經營人情，不經營利益；經營分享，不經營個人；經營善友，不經營錢財；經營知足，不經營五欲」，這是轉述星雲大師的開示。撇開宗教的成分，當一個人擁有百億的身價，那只是個數字，但一個提攜數千個後進的長者，卻是一個典範。國家的競爭，是人民品質的競爭，也是眾多小團隊的競爭。把利益與眾多的人分享，容忍犯錯造成的損失，承擔股東的責難，這需要的是非常大的胸襟。

前一代的生意模式，都在於「零和遊戲」，透過擴大公司規模，讓生意演變成壟斷，把對手擠出場外。當然，相對地也把接班人的視野狹窄化了，總是在想著「幹掉對手」而不是想著「大家都有錢賺」。在國外，很多電子產品的市場因為廠商們貪圖眼前的小利，低價殺入市場，結果在價格競爭之下，大家都賺不到利潤。最常見到的爭論是說：「我不這樣做會死，因為工廠有這麼多人要養，我必須不擇手段搶單，即使賠本也在所不惜。」到後來，我們發現可以做的產品越來越少，失去了多樣性，因為凡事都以成本看待，沒有注意到與人共享利益的價值。或許很多人會質疑，明明已經沒有利潤，為何還要和別人分享？難道分享利益之後利潤就會出來嗎？這要從長遠的角度看，透過企業或專家之間分工合作，可以讓產品的品質更好，技術提升，研發的速度加快，並且讓大家更專精於自己擅長的領域；只要時時不忘尋找對大家都有利的機會，終究可以讓所有參與者都獲利的。

看別人做事，我們總是不放心，其實同仁或者部屬能力並不差，可能只是缺乏經驗，這需要透過授權，以及犯錯來歷練，也就是主管與屬下分享決策的權力並且一齊承擔後果。有很多的情況是，我們自己停止成長了而不自知，總是用經驗法則來要求團隊，結果發現什麼都交不下去，交下去也做得不好。想想我們從別人手中接過某個工作時，別人看起來是膽戰心驚；當我們把某個權責交代給別人做時，同樣也是提心吊膽，這只是角度與立場換了，但是不能因此腦袋沒有換，心放不開，格局太小。「天底下沒有不可被取代的人」，創業家、老闆、高階主管是否都是不可被取代的呢？這就要看當事人胸襟有多寬，視野有多遠了。

競爭是最簡單的商業模式，只要我做的比你好、比你便宜、服務更好，我就可以拿到生意。但這也是死亡螺旋的開始，因為只要兩三家開始競爭，結果就會是無利可圖，因為「沒有節制地向下沉淪」，一次比一次降價競爭，即使拿到了生意，也就是越往懸崖走一步，邊走還邊嘆氣說這是為了「求生存」，真的是這樣嗎？胸襟大一些，眼光放遠一些，我們可以不用把敵意放那麼深，思考著自己的成長，想出更好更有效率的模式。看著別人跌倒不要比人家早發出驚叫聲，如果我們期望自己能做大事業，雅量與修養會是最重要的基礎。