缺乏管理

最近報章雜誌上都會看到討論金融海嘯之後各國政府因應措施的優劣評析，其中影響最大，也是最被大家所熟知的是美國的量化寬鬆政策，總共執行了兩次，第二次將要在2011年6月底結束。這些政策如果單從經濟的角度上看，我們會質疑其效果；但是這樣子的說法其實非常武斷，有學者就指出，政策有效與否的評量重點是「管理」，缺乏管理的行動，立意再良善也可能招致糟糕的結果。量化寬鬆的政策，基本上被歸類為缺乏管理，也就因此導致缺乏效率，無法讓資金有效到達真正需要的組織或個人；如果有了良好的管理，效果應該可以提升許多。

我們都有一種觀念，認為管理是把沉重的大刀，是需要建立一套制度才能實現的，不過很多實例指出，短期的成效可以透過建立正確的習慣與觀念來達成，長期的成效則要依賴制度與人員的培訓。美國的鋼鐵大王洛克斐勒在事業高度成長的過程中，遭遇到事業體無效率的問題，嚴重影響到營收與競爭力。他公開徵求解決方法，於是各種提案如雪片般飛來，但這些都沒有太大的效果。有一天，一個年輕的企業顧問來拜訪他，這個顧問提出一個簡單的方案：「要求公司每個員工，下班前花5分鐘想清楚明天早上上班時最重要的3件事情，按照順序寫在記事簿上。」洛克斐勒照這個建議做了，過了半年，公司的管理就上了軌道，他很高興地發了150萬獎金給這個顧問。道理在於，效率的提升，需要每個人改善一點點，而首先要改善的事情，就是「事情的輕重緩急」。所以我們可以很簡化地說，管理的第一步就是排順序。

高度自律的組織，管理的技巧會比較偏向於激勵或啟發，透過自我實現讓員工有成就感，並且適應競爭。低度自律的組織，就會偏向於設立各種限制，明確制定範圍區域，透過規定條文讓大家有準則可以依循。大部分的公司都是由高度自律、中度自律以及缺乏自律的員工所組成，每個人都各有其貢獻與專長，為了公平，「齊頭式平等」有其必要性。缺乏管理的情況，會讓低度自律的員工造成其他員工的困擾，萬一公司的營運績效因此變差，卻要所有的員工一齊承擔，這會造成另一種不公平。也就因此，適度的界線需要畫分清楚，例如：上班時間，作業品質，專案時間……等等，雖然這樣子也把高度自律的員工當成低度自律的來看待，但是為了整體的產出品質，不得不如此。

大家都喜歡談執行力，也喜歡談策略，但是這兩者之間的連結卻少有人提到。我們常常面對大量的資訊，以及一直在變化的環境，雖然說很多人告訴我們，應該要跳開來看，或者應該從更高的角度來思考，不過這顯然不是很管用，或者應該說不是很實際，也就因此很多事情是因為資訊雜亂無法管理所造成。「你應該要抓重點！」很多主管都這樣子說，不過當我們自己身處其中的時候，才會發現根本無法釐清什麼是重點。每天有很多人帶來很多機會，哪些機會是值得投入資源的？哪些會賺到錢？最近很多人提到了所謂的「瞎忙」，大部分就都屬於機會太多，每一種機會都投資一點，結果到後來想收割的時候發現每一種都沒有長好。怎能知道重點在哪？求證的功夫就很重要。每一個機會的驗證，並不需要先見之明，只需要用心確認，大部分的機會之所以最後沒有開花結果，問題都在於只單憑感覺而不用實際的驗證與數字來進行判斷。

「解決缺乏管理的問題」，擔任上市公司老闆的學長說，「不能是幾個人來推動，而是要讓員工開始自我要求才行。」每個人改進一點點，整體就會有大幅改進，如果上頭的人只是單純地發號施令，常常就會看到上面的人搖旗吶喊，底下的人才有動作，上頭的人不再push，底下的人就停下來的情況。「激勵員工追求卓越是最重要的關鍵！」學長的結論聽起來很高調，但是仔細想想的確必須如此。很多公司之所以成長成為巨人，並不單純因為只有上層做出正確的決策，也必須要有員工能把事情做對、做好。

「對於人的關懷是最重要的核心價值。」關於如何激勵員工來解決管理不良的情況，很多成功的企業家都歸結到人身上。關懷員工，不能只是簡單地口頭上噓寒問暖，「關心員工的子女，比起關心員工本身還有效！」這是大家都有的深刻體驗。明明是談管理，怎麼會到後來卻又回歸到人的層面呢？因為員工會先在乎他自己的事情，才有辦法在乎公司的事情。如果我們希望員工先在乎公司，就得幫他們打理好他們自己的事情。

單獨憑一人或數人之力，是無法真正落實管理的，這需要團隊的幫忙。只是不停地訂定典章制度，是無法發揮成效的。缺乏管理並不是加大力道就可以解決，必須要思考如何從簡單的角度切入，改變習慣，建立淺顯易懂的規則與價值觀，並且誠心地以人為本，讓員工無後顧之憂，雖然這樣看起來並不是直接解決管理問題，但是效果卻都很不錯.