做不到的事情不代表別人不會做

如果說，這世界上的競爭只有靠技術，那麼現存80%的公司應該都會消失，因為技術只是他們的基礎，真正用以競爭的核心能力不只是技術。每個企業都有強點也有弱點，該如何把強點強化，弱點掩飾呢？這需要花很多的精神去思考，並且時時刻刻拿出來探討看看是否仍有改進的空間。我們常常以為應該要去思考妙招，就能打敗對手，其實不然，有些時候我們認為不可能做到的事情，才真的是突破的關鍵。

那些被人們認為不可能，但卻發生或者存在的事情，我們稱之為「黑天鵝事件」。例如1957年10月4日，前蘇聯成功發射了人類第一枚人造衛星「史潑尼克號」，大大震撼了美國，因此引發了太空競賽。我認識的很多主管及老闆，總是感嘆地說，在追求卓越的過程，幾乎等於是一個持續證明「我們做不到的事情不代表別人不會做」的戰役。有一個長輩拆了自己的賓士車，讓那些總是說不可能的工程師看到什麼是可能；最近也有很多人拆了iPad，來讓鐵齒的研發人員看看什麼是可能。

「根據經驗」，一個成功的學長說，「如果全公司都在第一時間聽老闆的往前衝，那麼可能倒十次還不夠！」因為經營不是衝鋒，是需要考驗耐力的馬拉松，前方以為看到了綠洲，便把所有力量都賭進去，結果輸光光的大有人在。當我們掙扎著將團隊從質疑推進到相信的過程時，真的必須要慶幸，至少有保守的人來踩一點點煞車。所有的經營者都祈禱公司能夠有「跳躍性」成長，這不是辦不到，但也不能用衝鋒的方式，而是要去了解「為什麼我們做不到？」，從這個問題下手，才有辦法跳躍成功。

當團隊還小的時候，我們可以找到精英，與有經驗並且肯負責的人來一起打拼，但是當團隊開始成長，業績開始提升，我們就會需要穩定型的人來協助經營。這也就是高成長企業所面臨的困難，一方面要維持公司的穩定，一方面還要持續投資風險高的研發，這樣的過程真的需要絞盡腦汁並且兢兢業業才有辦法做到。但很奇怪的是，人都會有「過度自信」的心理偏誤，當我們談到競爭對手，常常都認為「那樣不可能啦！」直到我方節節敗退時，心情上更無法承認，我們做不到的事情別人做到了。

自己的表現比對手差，是因為後勤不足還是前瞻性不夠？分析了許多商場實例的管理學者認為，高階主管失職的情況比較多。對於研發人員，我們可以拆別人的產品來刺激他們；但是對於經營管理階層，當我們輸了幾場戰役時，我們還是會把問題歸咎在產品、研發製造與行銷身上，而沒有想過，一個團隊要能持續打勝仗，必然是「早就計畫布局好的」。

有好多朋友開玩笑說，現在大家都是E-mail機器了，每天上班就是收發E-mail。這也表示，我們的工作都是被制約的：接收E-mail，產生反應，然後等待下一封E-mail。因此很多需要長期累積的布局功夫，或是如何改善的思考時間，就這樣子被日常瑣碎的雜務給占據模糊化了。曾經聽過一個實際的故事：一家A工廠長期接到某間國際大廠訂單，後來當這個國際大廠推出某項新產品時，A工廠認為訂單非我莫屬，結果卻落選了，客戶的理由是「這工廠的製程沒有改進」。我常常聽學者說，國內公司有「不知道該怎樣做第一名」的情結，也就是當企業到達第一名的時候，也同時到了巔峰，便可能忽略了創新，也可能安於現狀，或者是小心翼翼地守住第一名，結果腳步亂了，行動畏畏縮縮，總是看第二名或第三名在幹什麼，最後不知道怎樣做好第一名該做的事，終於失去了第一。

產品面與技術面的競爭我們容易看到，但是商業模式以及核心競爭力不但不容易看清楚，反而會因為我們只看到產品面的狀況而忽略了全盤的戰況。前面故事裡的A工廠，在受到刺激之後，重新勵精圖治，把那些「不可能」的論調通通拋棄，接受新的觀念，並且導入創新的做法，結果隔一年就超越對手，重新拿回訂單。「沒什麼不可能的，也沒什麼做不到的事情」，該廠的廠長說，「不用等很久，別人就會證明給你看。」當經營階層發生麻痺現象，安於現狀時，就會被超越，這是很殘酷的現實。有很多時候並不是我們真的不會做，而是輕敵，認為對方不太可能這麼快追上來。

公司並不是無限資源，因此我們必須要謹慎地評估每一種可能，儘管投入成本，只要能換取「此路不通」的資訊也值得。雖然我們常常看到別人走某條路結果失敗了，這並不表示那一條路真的不行，每個團隊有自己的優缺點，仍然可以評估挑戰別人的不可能。不過在這之前我們必須要提醒自己，是否對於自己太過有自信？追求卓越的過程中，我們必須要挑戰很多的不可能，善用自己的優勢與劣勢來創造機會。別忘了，時間也是一個重要因素，現在做不到，未來實力之後增強，情況便不同了。因此，別急著下結論說我做不到，如果目標很值得挑戰，那麼我們偶而也要冒險try try看。