萬泰物流用1年改頭換面 以IT提供安心服務爭取客戶

海空運與國際快遞等貨運承攬業者，在臺灣有將近1,500家，其中，多數貨運承攬業者在接相關的訂單時，有7成還是採用傳真的方式，4成採用網路，採用EDI（電子訂單交換）則只有25％。

萬泰國際物流資訊管理中心經理李志輝表示，貨運承攬業本身就是一個E化程度較低的產業，許多業者為了爭取生意，往往都是走血流成河的削價競爭路線。

為了避開削價競爭的紅海，萬泰國際物流花了1年的時間，重新打造一個可以彙整各種資料的貨況追蹤平臺，更藉由強化對客戶貨品運送資料的資安保障，讓許多光電、面板等科技大廠，願意將貨物交由萬泰國際物流公司承攬。

臺灣貨運承攬業者E化程度不足

「鈴！鈴！鈴！」好的客戶服務就是在電話鈴響3聲內接起電話，回答客戶的問題。

只不過，對萬泰國際物流公司的客戶而言，打電話來最主要的目的在於想要得知，委由萬泰國際物流所承攬的貨品，目前運送的進度為何？還需要多久時間才能夠送到指定的客戶手中？

這類貨況追蹤的訊息對於許多國際物流公司而言，已經是基本的客戶服務項目，但對於許多臺灣的貨運承攬業者生存的關鍵仍是，如何透過人的關係，幫承攬貨物的不同客戶併櫃、及早出貨，並透過人的關係拉到大客戶。

因此面對客戶貨況追蹤查詢的詰問，都必須再透過客服或業務人員，一通一通的打電話，查到現在貨品的大致位置，以及可能送達的時間，再回報告客戶相關的貨況訊息。

1年多前，萬泰國際物流的客服雖然已經達到一定的服務水準，但在面對客戶相關貨況查詢的需求，仍有不足之處。因為，萬泰國際物流採用分散式的IT架構，不論是臺北總公司、臺中和高雄分公司彼此系統都沒有做整合、各自為政，包括人事系統、應收帳款系統、以及貨況追蹤系統等，每一個客戶的貨況查詢都必須經過至少3～4套相關系統的資料搜尋，才可能查到可能的答案。

「這是臺灣貨運承攬業界的常態，」李志輝說，「光是要查貨品運送進度到哪裡，就是一大挑戰。有些時候，如果承攬的貨品運送方式比較複雜，甚至得花上1天時間，才能夠回報客戶承攬貨品的運送現況。」

這樣的訊息回報速度，當然不能滿足客戶的需求。加上萬泰國際物流總經理鄭毓文希望能夠提供更好的客戶服務，做到客戶隨時可以進行貨況追蹤與查詢。所以，在2007年下半年，萬泰國際物流開始思索，是否可以透過重新架構一個資料交換平臺，對客戶提供更好的服務。

建立一個能彙整多方資訊的Web平臺

臺灣貨運承攬業者面臨的現實環境就是，海運業者的IT服務廠商不會做空運業者所需的IT系統，加上國際快遞業者缺乏全球一致的共通標準，必須透過各種EDI（電子訂單交換）轉換相關的格式。此外，每個國家，尤其是中國同地區的海關，都有不同的作業方式，例如報關方式，連物品進出港口等級和分類都不一樣，連帶的，報關分類甚至是機場危險物品等級也不一樣。

李志輝認為，臺灣貨運承攬業者面臨嚴苛的現實挑戰，「要試圖改變整個產業的平臺架構很難，要改變企業內部的IT系統架構，也非一蹴可及，」他說：「經過多方評估，最好的方式就是，在不大幅度改變現有環境下，建立一個可以彙整各方資料的Web平臺。」

這個Web平臺其實就是一套整合式的貨況追蹤系統平臺，把客戶及萬泰國際物流本身各種系統資料匯入。之後，這套貨況追蹤系統又進一步結合電話系統，李志輝說：「現在，只要客戶來電時有顯示電話號碼，客服人員一接起電話，電腦上會直接顯示客戶的相關訂單資料，包含過往的申訴案件記錄，都能清楚完整呈現。」

此外，萬泰國際物流把最熟悉公司企業文化、產業和客戶的資深員工，作為第一線和客戶接觸的客服人員。由於他們非常了解產業、公司以及客戶曾經發生的各種疑問，這也形成，甚至業務人員在外接觸客戶一旦遇到問題，就會馬上回撥客服同仁尋求協助。李志輝說，隨著客服系統和貨況追蹤系統平臺的上線，客服人員也成為某些業務同仁的秘書，這也成為萬泰國際物流的特色之一。

資安承諾讓科技大廠買單

李志輝說：「要讓科技大廠願意將貨物交由萬泰國際物流承攬，只有整合式貨況追蹤平臺還不夠，得到科技大廠的支持，資安的承諾才是關鍵。」更重要的是，能進一步承諾客戶更重視的資訊安全。
客戶委託承攬的貨品、數量，以及運送地點等資訊，都不會讓其他人知道。

萬泰國際物流透過加密軟體保護資料，只要一離開萬泰物流的網域，所有資料都不能開啟。

「2008年9月是萬泰國際物流公司發展的里程碑。」李志輝表示，因為建立了這套能彙整多方資訊的平臺系統，客服系統全面翻新、上線，加上整合電話系統以及資訊安全政策的落實，現在，所有的客戶打電話來查詢包含貨況在內的各種資訊，「萬泰國際物流的客服人員除了做到在3聲鈴響內接起電話，所有的疑問在客戶掛斷電話前，都能獲得完整且滿意的答覆。」他說。

李志輝對於萬泰國際物流下一步的IT發展還有更進一步的規畫，「目前正打造一個3年計畫，在這個平臺上，除了可以把資料匯入、匯出做交叉查詢外，未來還希望能產生一個供公司高階主管參考的商業智慧（BI）報表。」他說。

IT主管學會說商業語言，讓變革獲得高層支持

「這樣的改變，萬泰國際物流在1年內就做到了。」李志輝說，IT一旦要改變，動作其實很快，但IT變革要成功的要件則取決於高層的支持度與參與度。他認為，老闆的背景多數不是理工，要懂IT很難，要公司高層了解IT的遠景與方向在哪裡也很難。

因此，IT主管必須要負責任，把難懂的IT翻譯成老闆聽得懂的商業語言，不論是營運規模、預算、效益產出、連風險也要讓老闆能清楚理解。他說，當IT相關的計畫、時間和成本出來後，連風險也清楚界定出來，當公司高層能夠理解IT未來發展的方向與達到的效益後，總經理便能夠放心授權IT部門主管，對公司資訊E化發展做整體規畫。

李志輝回憶1年多前剛就任時，檢視萬泰國際物流的IT系統發現，公司系統複雜、凌亂且各自獨立，所有的訊息都無法整合。他說，當時老闆曾經問過他一個問題，「如何從既有的資料中得知，公司哪些客戶是常態不繳錢或延遲付款？」因為當時萬泰國際物流無法從既有的資料中，預知客戶的異常行為，只能知道當月或當季正常或延遲付款情況，無法事前得知過往異常付款記錄以進一步採取預防措施。

除了無法掌握客戶的異常付款狀況，當時，「老闆對於客戶的忠誠度、流失率，客戶的產業分布，甚至是客戶流失的原因等，都缺乏以資料為佐證的說法，只能聽信主管們的觀察和分析。」他說，「但這些資訊，若能夠做資料的彙整，便可以藉由資料採礦（Data Mining）的技術得出老闆想知道的答案，」李志輝將系統整合的利弊得失一一分析舉例後，公司高層馬上就知道做與不做可能造成的損失。他說：「因為獲得老闆的支持，他在各種IT平臺建置與系統整合的推動上，阻力相對較小。」

以最小幅度的改變，爭取同仁的支持

所有的IT變革，除了高層的支持，使用者的配合，往往是變革能否順利進行的另外一個重要關鍵。

他說：「因為同仁們已經習慣原本的作業模式，原本都可以默寫的流程，系統一旦改變就得重新適應新的流程，難免對改變產生抗拒，」所以最好的應對策略就是，「以改變最少為原則，」他說：「先解決人的問題，讓人覺得改變是有利的，人就會變成未來推動變革的資源。」

此外，他透過協助解決同仁在工作與生活上面所面臨的問題，進而打破同仁技術主管保持安全距離的心防。「若使用者不告訴IT部門新導入系統的不完美處，又變成人要遷就系統，以往的歷史又重新上演一次， IT變革可能因此未竟全功，」他說，「與人做連結，從不同的連結了解對使用系統者的真實感受，是他爭取人和的最佳途徑。」

李志輝把自己當成一個IT顧問的角色，提供IT專業知識給老闆，並爭取同仁對IT變革的支持。讓萬泰國際物流在1年內改頭換面，有能力跳脫殺價競爭的紅海，他希望，萬泰國際物流的IT會成為客戶和業界可信任的指標，真正做到讓客戶安心、放心。

IT主管也得把自己當成品牌經營

對於萬泰國際物流資訊管理中心經理李志輝而言，學會策略思考是他這兩年來最大的改變。他回憶在取得加拿大國際皇家學院MBA課程的過程中，外籍教授親自來臺授課，每一個課堂案例都是看完故事後，同學和教授開始分析如果是自己面對相同的情況，會有什麼樣的作為。在2年中，經歷無數次的案例研究，每一次的案例研究都讓自己有不同的體會，更學會將IT當作自己的後盾，以策略思考作為武器。

因為深刻體會到案例研究的樂趣，所以李志輝在推薦IT人必讀的書籍時，則推薦了一本《P&G品牌行銷密碼》。他表示，作者戴爾‧達賽爾和歐利嘉瑞探究內幕，把P&G如何創造傳奇產品與品牌個性的故事告訴讀者，並藉由敏銳的觀察力和說故事技巧，把該公司的品牌、策略與領導人物的豐富歷史，完整地呈現出來。

李志輝笑說，這個迷人故事所產生的結果，其實就是一連串的品牌經營秘訣，對品牌管理有興趣的經理人絕不能錯過這本好書。但他也說，IT主管也必須學會把自己當成一個品牌經營，研究品牌管理也會是未來IT主管們必學的技能之一。

李志輝認為，IT 主管必須要負責任，把難懂的IT 翻譯成老闆聽得懂的商業語言⋯⋯讓公司高層能夠放心授權。

CIO小檔案

李志輝

萬泰國際物流資訊管理中心經理 

學經歷： 加拿大國際皇家學院MBA。大學畢業退伍後，一路進入工研院及半導體產業領域發展，10年的職場生涯中，從工程師、課長、副理做起，並曾於臺灣某上市半導體大廠擔任資訊中心經理一職多年，直到2007年5月，才轉換跑道，擔任萬泰國際物流公司資訊管理中心經理一職迄今。

公司檔案

萬泰國際物流 

●成立時間：1995年
●主要業務：國際海運、空運、國際快遞物流貨運承攬
●總部：臺北市南京東路3段287號7樓
●董事長：王成發
●年營收：40億元
●員工人數：1,000人

資訊部檔案

●部門名稱：資訊管理中心
●資訊最高主管：李志輝
●直屬主管：總經理
●IT預算：1,500萬元
●資訊部門人數：5人
●資訊部門分工：分成資安策略組、網路管理組、系統分析組、程式開發組

IT部門大事記

●2003年：完成公司網頁
●2004年：完成海運系統更新
●2005年：完成空運系統更新
●2006年：總部完成財務系統更新
●2006年：導入客服系統
●2007年：全球集團全面完成財務系統更新
●2007年：導入貨況查詢追蹤系統
●2008年：總部完成集團網路骨幹架構更新
●2008年：導入完成企業資訊安全政策（顧客資料面）