了解人性和解決問題一樣重要 做好向上管理才能突顯IT價值

「我們最近要在菲律賓新設一個電廠，」陽光灑進位在內湖的這間會議室，台灣汽電共生行政及管理部主任廖振耀正談著接下來公司要進軍菲律賓的事情。「新電廠要蓋在蘇比克灣還未開發的那一頭，所以我們的資訊單位必須先想好怎麼連通基礎的網路。」說到興起，廖振耀開始在會議室的桌面上，用手指畫出了蘇比克灣的樣貌，熱切地說著現有的基礎設施只做到蘇比克灣的一邊，而未來電廠要蓋在荒涼的另一邊。「當然最後蓋好的話，直接拉海底電纜過去就好了。不過施工途中，還是必須要先有網路連結，所以我們後來決定要用微波的方式做到網路的連結。」廖振耀接著解釋，這是因為如果沿著山路拉網路，都是未開發地區，很快就會被偷光光了；而用衛星又太貴，上傳速率也太差。

台灣汽電共生，隸屬於一個經營能源業的集團，主要業務是自己投資，或是協助企業興建汽電廠，產出電力和蒸汽。整個集團除了台灣汽電共生之外，還包括森霸電力、星能電力、星元電力、星能股份、上民營造等不同的公司，橫跨營造、能源、控股等各個不同領域的業務。

全力完成上層交付的工作，就是建立信賴的第一步

而前述菲律賓的這個案子，就是一個數百億元規模的電廠興建案，廖振耀也參與在其中。看到這裡，或許你就能了解，在台灣汽電這樣的能源業中，資訊部門所扮演的角色其實和其他產業的資訊部門有著很大的不同。除了日常的系統維護外，很多時候，更像是工程顧問的資訊系統支援團隊。

正因為如此，廖振耀的角色其實也不像是傳統單純的資訊部門主管，比較像是萬能的管家。事實上，他在10年前接手管理資訊之前，就曾經在台灣汽電內部的各個單位待過，最早是負責投資計畫的經濟與財務可行性相關評估，之後也曾做過電廠營運管理相關的工作，然後才到行政及管理部，同時接手資訊的業務。

廖振耀認為，這讓他擁有一種優勢，就是能對全公司不同的業務流程都有一定的了解，無論是管理或是實際電廠工程的作業，因著過去的經驗，都讓廖振耀能夠快速的提供各種建議，並且找出可行的資訊解決方案。廖振耀說：「我會盡量在經濟可行的限度內，找尋可用的方案。基本上我們公司對我很信任，資訊相關的案子，往上提出去的，還沒有被打回來過。」

那麼，廖振耀到底有什麼秘訣，可以讓主管對他如此信任呢？廖振耀自己認為，這是因為長期以來，他總是想辦法盡量去完成主管交付下來的任務。說起來雖然很簡單，不過這正是讓主管會願意去信任你的第一步。「舉例來說，」廖振耀用手在空中畫了個圈，「現在我們這個辦公室的機電、空調、照明、視聽、消防，在搬進來前，全部都是我一手規畫、包辦的。和資訊一樣，這些我原本都沒有學過。但是老闆認為你可以去做，我就去做了，而且把它順利完成。」

這就是廖振耀的原則，他認為，當主管都認為你有辦法做到，那麼想盡辦法去達成任務，就是讓主管信任你的最佳途徑。「上級交付的任務，我都會想辦法完成，所以他們對我還滿放心的。」廖振耀說。

因為IT在企業中扮演的角色比較類似支援服務的幕僚單位，所以廖振耀說他不管什麼事情都會去試試看、學學看，多看、多聽、多學，每樣都願意去碰的話，這樣才能有辦法發揮幕僚靈活支援的效果。讓自己有辦法因應不同的挑戰，扮演好隨時可以應對不同需求的幕僚角色。

要想辦法去懂得老闆在想什麼，才能讓IT的價值突顯

除此之外，廖振耀認為，身為負責資訊相關業務的主管，也必須想辦法隨時去懂得老闆在想什麼、需要什麼；如此一來才能在適當的時機提出合適的方案，突顯IT的價值。

舉例來說，導入視訊會議設備這件事情，如果直接看ROI的話，一定是不合利益的，因為有太多隱性的好處並沒有辦法直接看見。但是當老闆認為導入視訊會議設備，是一個必然的趨勢時，IT主管就要懂得去提案，並且將所有的優缺點分析出來，提供足夠的資訊讓老闆參考。相反的，當老闆覺得還不需要導入的時候，就要懂得暫緩一緩，先做一部分的評估，但不一定要提案。廖振耀說：「這其實很難用文字說明，但是資訊主管要想辦法透過不同的方式，去了解老闆在想什麼，在對的時間提出對的提案，如此一來IT的價值也才會被突顯。」

這段話從廖振耀的口中說出，其實格外有說服力，因為台灣汽電整個集團，就有6～7間不同的公司，廖振耀在推動一項新的資訊措施或投資時，往往就需要說服這些公司的總經理和董事長，等於每次提案都有好幾個主管必須說服，甚至要討論到每間公司如何負擔費用等細節。因此，廖振耀認為，IT主管的溝通技能是十分重要的，只有透過不同管道的溝通，並且想辦法了解主管的想法，才有可能提出好的方案。

也因此，當資訊部門的同仁必須做相關的提案時，廖振耀總是會以這樣的原則來檢視他們的提案，並且適時的提供協助。廖振耀說：「有的時候，資訊部門的同仁提出報告，會比較抓不到重點（老闆的想法）。在這種時候，身為主管就有必要適時協助，逐漸讓他們也有能力獨當一面。」

廖振耀表示，其實很多時候，擔任管理職位的人，要懂得「了解人性和解決問題一樣重要」，甚至有的時候了解人性還更重要。只有做好這樣的對上管理，去了解老闆和高層真正的需求，並且適時的提供可行的方案，做好一定的包裝，才能無形中培養起其他人對IT單位的重視，把價值給彰顯出來。「有些問題其實根本不是問題，單純是老闆和高層感受的問題，懂得去處理這些需求，提供他們要的，是IT主管必須要學習去做的事情。」廖振耀說。

此外，當IT人員在面對來自各方的需求時，有得時候也必須透過對於業務流程的了解，去分辨事情的輕重緩急，廖振耀認為，只有有能力分辨事情輕重緩急的IT人員，才有可能一一解決不同的難題，且讓各方都滿意。

其實廖振耀所提的這兩點，都是建基在他對於企業流程的了解，當然這也是他所希望IT人員能夠做到的目標。只有在了解各方企業流程的狀況下，才能進一步去了解高層的想法，以及可能的需求，進而主動去滿足。

當然要了解業務也不是只是嘴巴說說，即便到了現在，廖振耀也會在有空的時候，到不同的電廠去逛一逛，了解整個運作狀況，並且看看有沒有什麼需求或是流程可以改進的空間。廖振耀說：「就算是已經建立了視訊會議系統，有機會的話，其實管理職的人還是必須到現場去走走，了解不同單位的需求。」

採購設備最高指導原則：穩定性和維護成本

正是因為他的這些做事態度，廖振耀現在在台灣汽電中，已經取得了主管對他一定的信任，所以在採用設備上，不會遇到太多的阻撓。

對於選購設備，廖振耀也有一套哲學，他指出，如果一個方案或設備初期導入的金額雖然較高，但是長期來看，故障的機會低，且能夠以較少的維護成本去運作，那麼IT主管就應該考慮去選用這樣的產品或方案。廖振耀說：「很多時候老闆會問我，為什麼要選用比較貴的方案？我就會分析維護保養費用的層面給他聽，讓主管理解這樣選擇帶來的好處。而且老闆最高的原則就是要穩定，那麼當然寧願投資優秀的、有口碑的產品，確保系統不會有問題。」

所以台灣汽電並不會吝於投資IT，因為廖振耀深知，只要和穩定性相關的選擇，寧願選擇最好的，也不能冒太高的風險。而這一想法，也正是高層所希望的。

接下來，台灣汽電要開始進行異地備援機房的建置，並且如果效能能夠保持，希望逐漸轉為集中式架構，並且還要導入企業內部入口網站（EIP）。此外，IT單位也要開始協助企業跨入國外市場，先前提到的菲律賓流體化床電廠計畫，就是一例。

除了這些新的措施導入，由於台灣汽電開始自行承包電廠的興建，改變過去統包發給外商的模式，所以台灣汽電也開始導入一些工程管理軟體。廖振耀認為，導入這些軟體，最重要的是要做好教育訓練，除了找專家來協助之外，也必須從使用者單位主管開始，往下扎根，做好溝通，讓使用者真正了解選用這些軟體的優、缺點，以及教育訓練的必要性。

無論如何，面對這些挑戰，廖振耀還是保持一貫的原則，他是這麼說的：「只要是上級交付的工作，我都有自信，也會想辦法把它完成。」

只會做維護的角色，就不會有價值

廖振耀認為，如果資訊人員只會做日常工作維護，局限在科技的小圈圈裡，就會很難讓人發現自己的價值。

他指出，資訊雖然是一個服務的體系，但是不能只是真的把自己局限在就只做好支援和服務就好了。資訊人員必須想辦法去懂得高層和整個企業的需求，進而創造自己的價值，也就是要做好向上的管理，深入了解整個企業的業務流程與狀況。「要讓別人知道你的價值在哪裡。」廖振耀說。

除此之外，廖振耀認為，資訊人員要和使用者單位溝通的時候，也要懂得循序漸進的道理。很多事情提出來，都要先有充分的溝通，讓對方也知道選擇和使用這些系統的好處，而不是突然莫名奇妙的就開始推動，如此一來，才能真正減少推行上的阻力。

台灣汽電行政及管理部主任廖振耀表示，其實了解人性和解決問題一樣重要，身為一個IT主管，要去懂得老闆在想什麼。

CIO小檔案

廖振耀 台灣汽電共生行政及管理部主任

學經歷：

畢業於雲林科技大學工業工程管理系，最早有在昆盈擔任生管與物管的經驗，而後進入台灣汽電共生，當時工作內容為電廠投資計畫的經濟與財務等可行性評估。隨後歷任多個不同的職務，如總務、庶務、行政、資訊等各方面事務，現任行政及管理部主任，除了管理資訊人員之外，也負責行政相關工作。

公司檔案

台灣汽電共生

成立時間：1992/5/7

主要業務：汽電共生設備投資、汽電廠維運與經營（汽電廠主要產出為電力和蒸汽）、研究諮詢與技術服務

上市：2003/8/25，代號8926

資本額：約52億元

總部地址：北市內湖區瑞光路392號6樓

員工人數：122人（集團共約400人）

年營收：約52.13億元（合併報表營收78.23億元）

董事長：李原宣

總經理：徐崧富

資訊部門小檔案

資訊部門名稱：行政及管理部

資訊部門最高主管：主任

直屬主管：經理

資訊部門人數：臺北4人，各廠區還各有1人