營造向心力才能減少部門內耗 人因能力而偉大，而不是職位

我們IT部門平均的年資是10年。」談到人員流動率時，臺灣永光化學資訊處協理薛宗岳這麼說。這個數字，對於很多企業的資訊單位來說，其實是不可思議的高，很多企業的資訊單位，可能平均年資能超過4年就要偷笑了。「我覺得這主要是我們公司文化的關係，」薛宗岳接著說，「工作環境的氣氛很重要，比如說我們資訊處就沒有很重的階級觀念，像茶水也自己倒，大家其實是一個團隊，不會去特別強調上對下管理的關係。」

我看著桌上放著的兩杯茶，確實，這兩杯茶剛剛的確是薛宗岳親自幫我們這些客人泡的，茶包還在紙杯裡載浮載沉，裊裊的白煙還持續帶出茶的香氣。薛宗岳說：「資訊人員是知識工作者，其實也不喜歡被別人喊來喊去的，人是因為品格和能力而偉大，並不是因為職位。」

管理最怕的就是沒有向心力而讓部門內耗

薛宗岳認為，做為資訊部門的主管，在管理上，其實最令人害怕的反而是同事與上司間的互不信任，所造成的內耗。所以他特別重視向心力的營造，向心力的營造有很多層面，舉例來說，他就以「誠信」這兩個字，作為資訊部門主管行事該有的座右銘。

這所謂的誠信，是指主管答應屬下要做到或幫忙的事情，就一定要做到，一點都不能馬虎。「這就像家庭裡面的長輩一樣，長輩怎麼做，底下的晚輩就會跟著學。作為主管也是相同的道理，如果主管都說話不算話，或是偷收紅包，你要求底下的人不做這些事情，是不可能的。只有保持誠信，你才有可能與你的團隊保持信任的關係。」薛宗岳說，「職位越高，你的守法性就要越高。」

薛宗岳認為，這就像是一種價值觀潛移默化，而只有營造出團隊共同的價值觀，才有可能讓團隊更有向心力。

當然營造向心力還有很多方法，比如說永光化學的資訊處，不光是會在會議上讓同仁互相分享工作上的心得，也會分享生活上的心得：比如說看了什麼書、去哪裡玩的體驗等。當然公司的文化也替這樣的做法推了一把，由於老闆是虔誠的基督徒，永光化學每個月也會定期的舉辦一些議題的分享會。

舉例來說，今年永光化學這個分享會的中心思想是「品格」兩字，要公司內所有的人員好好思考領導者該具備的品格是哪些，每個月公司會透過固定的分享會主題，如明辨等，讓員工互相分享生活和工作上的體驗，並且也會表揚符合品格宗旨的工作實際案例。這些舉措，都有助於建立起一股向心力，以及一股共同的價值觀。「我覺得公司如果要走得長久，建立起員工共同的價值觀是必須的。共同的價值觀就能減少同事間因為不信任而造成的猜忌，畢竟大家都不喜歡工作上遇到雙面人。而能夠互相信任，就能夠減少每個部門內工作上無謂的內耗，讓企業的運作更為自動自發，效率更高。團結才能讓一個部門在遇到困難的時候，每個人員能夠相互支援，讓事情繼續往前走。」薛宗岳說。

人是因為品格和能力而偉大，並不是因為職位

除了透過誠信，以及營造共同的價值觀，進而提升向心力之外，薛宗岳也認為，資訊部門其實就像是一個團隊，身為主管的人，要體認到這一點，當某些工作是屬下的強項時，就不應該拘泥於職位，應該讓他們有盡情發揮的空間。

比如說，如果高層問薛宗岳一些技術上的問題，如果資訊人員中有人對這方面是專長，就應該由他出面去回答，而不是什麼都由薛宗岳來轉達，一手獨攬溝通的管道。薛宗岳說：「硬是由我去回答，搞得好像什麼都懂似的，反而會讓資訊的傳達上有所遺漏，沒有必要這樣子。」

此外，如果有什麼新的專案需求，剛好是某位資訊人員的專長時，就應該讓他實際上來帶領，薛宗岳反而轉為協助的角色。「我覺得上、下階級關係不用那麼重反而會比較有效率。像有的事情有同仁很熟的話，我也會以他為主，退為輔助的角色，他要我幫忙做什麼，我也是跟著他做。」薛宗岳說，「我進來資訊處之後，一直都以這樣的想法工作。太注重上、下關係，其實反而犧牲的是效率和溝通的正確性。」

正因為薛宗岳這樣的理念，當他在評量資訊人員的工作表現時，是以同仁對工作的完成度，以及與其他人互動的狀況為主要依據。他認為，管理者不應該像趕牛的人一直拿著皮鞭在後面抽打，取而代之的，應該是替資訊人員設立目標，說明公司該有的規則，然後讓他們依照設定的目標，循序漸進的一步一步走下去，完成工作。這也是為什麼工作的完成度、與其他人互動的狀況，會是評斷資訊人員工作夠不夠自動自發的重要指標。

當然也有遇過不會自動自發的資訊人員，薛宗岳在這種時候，就會試著去和他溝通，看看他有沒有可能繼續跟上往前走，不行的話，就要讓他知道，可能待在這裡反而對他自己是不利的。「我會讓他們知道，在我們公司並不是資深就可以往上爬，如果又不懂得跟著成長，最後反而是讓自己更沒有發展性。」薛宗岳說。

薛宗岳這種以人為本，人性化的管理方式，其實也和公司的文化很有關係。舉例來說，永光化學的高層認為，如果某個部門一直加班，那可能代表那個部門的管理出了問題。「為什麼會需要一直加班呢？是不是工作分配不均？還是什麼地方出了錯？這些背後的問題都會被考量。」薛宗岳說。

所以當資訊人員非不得已一定要加班的時候，薛宗岳也會留下來關心，甚至準備宵夜或晚餐給加班的同仁們吃。薛宗岳認為，這也是一個團隊向心力營造的展現。「人就是這樣，就算他願意留下來加班，你也應該表現出關懷，不然說不定他的心中是百般不願意，做完這件事情之後，就對你有很多怨懟，這樣反而就沒有辦法有效地營造團隊的向心力。」

對於薛宗岳來說，他在工作上的身體力行，可以很明顯的看出，是真的把自己當作「團隊」中的一份子，而不光只是把團隊當作一個誘惑人心的招牌。這也難怪能夠成功的營造出資訊部門中的向心力。

評估和滿足使用需求，是資訊主管最困難的任務

而談到工作上最困難的部份，薛宗岳認為，做為資訊主管，最困難的不外乎是時時刻刻要想辦法評估和滿足使用者的需求。這不僅需要一定的經驗，也必須對企業流程有一定程度的了解。

由於薛宗岳有了生產管理方面的經驗，對不同廠區化學材料生產流程都有一定的了解，加上站在資訊主管的位置，能夠看得比較廣，對財務面的需求也有一定的認識，如此一來，在最近要考量改善生產管理系統的專案中，薛宗岳就能居中給出恰當的建議。薛宗岳說：「因為我是生產管理這邊出來的，對於流程和不同廠區的主管都有一定的認識；生產的人比較不容易看到財務面，而身為資訊主管的我又比他們有機會了解財務面的需求，這樣一來，因為我對資訊、生產和財務相關的流程與需求都有一定了解，我才能提出合適的建議，協助使用者決定要怎麼改善生產流程的系統。」

具體來說，就是薛宗岳能夠扮演一個橋樑的角色，透過自己對三方面的了解，提供使用者單位選擇上的輔助資訊。以最近永光化學開始考慮改善生產管理系統的狀況為例，因為市面上沒有專屬化學產業需求的系統，所以若退而求其次，選擇使用高科技製造業使用的生產管理系統，總會有一些水土不服的問題需要面對。像是高科技製造業用的系統，生產中每一站的分工會比化學業來得細緻，在功能細部上會比較強，但是花這麼多錢買進來這樣的系統，對於工廠的生產流程本身是否會帶來效益，還是多出來的功能根本就不會有用？就會是需要考量的問題。薛宗岳說：「我們的應用在化學藥品濃度、OD值等的需求比較特別，但是和高科技製造業的需求相比，每一站工作排程和使用率的需求則可能沒有他們需求那麼高。生產設備上也不像他們可以調動，一般都是固定在一區一區。」

此外，如果是自己改善舊有系統，可能就會以MRP（生產計畫流程）的部分為主，在其他細節上，就不會有那麼強大的功能；同時，也要考量到購買系統的財務花費等因素。

就像上面談到的，由於產業屬性的關係，現在多數的永光化學資訊相關系統，其實都由自行開發居多，這也使得永光化學在很多系統和資料的串接上，都已經下了不少功夫。180個左右的電子簽核表單系統就是一例，目前已經做到資料都和ERP的資料庫串連在一起。舉例來說，業務人員可以透過電子表單看到價格的變動，可以從現在（庫存）實際成本、現在市場價格成本，來判斷不同的訂單要不要接；研發單位可以透過進度管理的電子表單，自動催促應該完成的工作進度；技術服務人員到客戶端去拜訪，所遭遇到的客戶問題，以及處理的方法，也可以透過電子表單系統輸入資料庫，方便之後的人員查閱。

不久前，永光化學也完成了庫存的條碼系統與ERP的整合，這讓永光化學現在能夠更精準的掌握庫存狀況。

這些系統的開發和建置，都是由已經在永光服務將近20年的薛宗岳，透過上述管理哲學，一步一步協助建立而成。我問他，如果可以選擇的話，會選擇當生產管理部門的主管，還是資訊部門的主管？他很快就回答我，還是比較喜歡資訊工作。「因為挑戰比較多啊！」他說，「而且能夠看到的視野也比較廣。」

臺灣永光化學資訊處協理薛宗岳認為，人是因為品格和能力而偉大，並不是因為職位。所以資訊主管要想辦法創造向心力。

CIO小檔案

薛宗岳 臺灣永光化學資訊處協理  

學經歷：

畢業於東海大學工業工程系，而後在當兵時期實際應用了系統設計的能力。退伍後進入裕隆汽車工程中心，擔任計畫管制工程師、系統分析等工作。隨後進入永光化學，歷任生管工程師、生管課長，之後被調任到資訊處擔任專員，隨後擔任資訊處副理、經理、處長等職，於不久前升任協理。已經在永光化學工作近20年。

公司檔案

臺灣永光化學

●公司成立時間：1972/09/07

●主要業務：色料化學品、特用化學品、醫藥化學品、電子化學品、奈米材料

●股票上市櫃代號：1711（上市）

●資本額：約38億元

●總部地址：台北市敦化南路二段77號5-6樓

●員工人數：約1,000人

●年營收：約50～60億元

●董事長：陳建信

●總經理：陳偉望

●資訊部門名稱：資訊處

●資訊部門最高主管：協理

●直屬主管：總經理

●年度IT預算：約2,500萬元

●資訊部門人數：約14人

●資訊部門分工：ERP開發與維護、Notes開發與維護、網路技術

IT部門大事記：

●1987年：導入王安系統

●1989年：開始導入IBM系統

●1999年：IBM系統硬體開始更新，軟體也開始更換翻新。使用IBM Power系列伺服器，並且開始從財務系統轉換資料庫

●2000年：導入Notes系統

●2002年：王安系統並行的階段結束，正式退役

●2003～2008年：包括上海明德、全通、明廣、永瑞、荷蘭永光、蘇州永光等分公司和子公司，陸續導入和總公司相同的IBM系統

●2009年：導入庫存條碼系統，強化庫存掌握度