圓剛科技要IT變身內部顧問 加速流程控管因應組織變動

變動向來是IT部門面臨的最大挑戰，不論是營運目標的改變，或者是組織的異動，IT部門都必須在第一時間因應變動。圓剛科技資訊處副總經理李長龍認為，因應變動最好的作法是，將IT部門同仁訓練成內部的專業顧問。

臺灣電視卡、數位機上盒大廠圓剛科技自從成立以來，對於IT投資一直不遺餘力，該公司在IT策略上一直是希望能夠快速建置最佳化組合（Best of Breed）的資訊系統，除了要能夠系統做到有彈性，連IT人員也必須要能夠配合公司的彈性變化，從原本的IT專業技術人員進一步提升為內部技術與流程顧問。

IT流程控管要跟上組織頻繁異動

李長龍指出，圓剛科技平均每5年，包括ERP系統在內的營運相關系統，就有一次大改版，來因應公司營運策略的改變，也是為了能夠提供公司更快速、更有彈性的應變措施，才有這樣的系統大變革。

例如，2008年時，圓剛科技第4代ERP系統SAP剛上線，李長龍表示，圓剛在全球都有分公司，選用全球性的品牌產品，除了在國外分公司導入阻力較低，也很容易在當地尋求相關的技術支援，不會出現系統孤兒的現象外，「更可以將全球化的IT系統全數集中在臺灣，統一管理。」李長龍說道。

IT系統要能跟上公司營運發展，除了選用業界最佳化的組合外，另外一個重要的關鍵是，所有公司營運流程管理也要發展自動化。

李長龍認為，圓剛科技組織變動頻繁，3天內就要完成作業流程和組織變革的對應，才能大幅加快組織與系統應變的能力與彈性。

以產品訂價的流程為例，他認為，在產品生命周期管理系統（PLM）中的價格，就必須做到能夠自動化和ERP系統的產品價格同步，不需要重複人工確認並鍵入產品價格，這才是真正做到流程控管與自動化。

從IT的角度而言，李長龍希望，組織流程一旦有異動或變化時，IT部門應該要能更早了解組織的變動情形，以便能夠及早做好準備。以最常見的企業採購為例，某一個類別的採購，必須有其他部門的主管會簽，如果IT部門無法在組織異動時，也同時界定會異動的流程，這個採購流程將可能因為組織變動而搞得一團亂。

IT系統最終要創造價值

圓剛科技除了有針對消費者推出的電視棒、電視卡、數位機上盒的自有品牌產品外，同集團還包括圓展科技，提供學校或企業專用的實物投影機等相關產品。圓剛除了有自有品牌產品外，也同時提供設計與製造的ODM服務，以及代工製造的EMS服務。

也因為公司具有多重的營運目標，李長龍表示，IT系統是否可以符合公司的營運目標是最主要的考量。「他山之石可以攻錯」，參考同業經驗很重要，透過不同的參考指標，可以進一步調整並提升圓剛科技的IT實力。

以往IT部門都是傾向後勤支援的部門，但李長龍認為，IT部門不應該繼續停留在過去成本中心的概念，更應該要設法創造IT部門的價值，

IT部門的價值創造不是只有口頭上說說就算，最重要的是，IT部門的同仁是否能夠提供除了技術以外的價值，這對李長龍而言，就是IT部門同仁是否可以從專業的IT技術人員，轉型成可以提供公司內部流程控管和IT技術應用的顧問。

李長龍在23年的工作經驗中，超過一半時間是擔任製造業的ERP顧問，他深知，作為一位稱職的顧問，除了必須熟知各種IT技術的應用，更要了解產業知識，並能夠對企業內的流程調整提出專業建議。李長龍說，因為IT經常要配合使用者部門做各種流程上的系統調整與控管，這也讓IT部門有機會成為最熟悉公司作業流程的單位。

當李長龍進入圓剛科技後，他訂下了一項重要目標，就是希望可以培養更多能夠協助公司進行流程控管的內部顧問，真正做到不假外求。而呼應李長龍的目標，圓剛科技也將資訊處最高部門主管由原本的處級主管提升到副總經理層級，不僅能夠深入公司經營決策核心，更能夠第一手掌握公司流程變化。

IT專案一定要有使用者的對應窗口

圓剛科技事業單位與產品別的區分非常複雜，圓剛IT部門還必須同時承接子公司圓展科技的IT需求，等於是同一組IT人員，必須滿足不同公司的IT需求。

但是，李長龍認為，IT部門是跨部門、跨流程單位，讓IT部門同仁慢慢學會從公司經營高度，來思考所有的流程與系統規畫，才有能力跳出原先的系統與流程框架，進一步成為溝通、整合的角色，便有資格擔任企業內部顧問。

現實的問題在於，IT部門第一時間便面臨資源分配與溝通協調的挑戰，李長龍上任後所做的一大變革，就是先在公司企業流程管理系統（BPM）導入ISO流程，也讓每一個IT系統都有系統負責人，包括IT部門與使用者部門。

以提供維護、維修和營運的MRO系統為例，便由維運部門的副總經理擔任系統負責人，而他則擔任IT部門的系統負責人；其餘的像是客服系統，因為在臺灣必須要有專人和海外分公司的部門同仁溝通聯繫，相關的系統負責人除了IT部門外，還必須要有業務部門的系統負責人，雙方一起對應該系統的相關溝通與聯繫，才不會造成溝通無效。

李長龍指出，因為規定所有新的IT專案，只要沒有業務單位的系統負責同仁，IT部門就不會接，所以這個新規定運作得比較順暢。但關鍵在於，「許多原有的、既存的IT專案，比較難找到業務部門對應的系統負責人。」他說。

即便如此，他認為這樣的過程，還是讓IT部門同仁發揮主動了解公司系統作業流程的意願，也在和業務單位的系統負責同仁的訪談過程中，更了解公司流程，進而可以提供新的流程建議。「今年度有一些新的專案，就是由IT部門同仁發現問題並提出建議後的解決方案。」李長龍很高興地說道。

提高使用者滿意度

李長龍在2010年底，為了了解其他部門同仁對於IT部門的滿意度，還自己寫了一個問卷小程式，寄發給全公司各部門同仁填答並評分。

從問卷結果中發現，以往的IT部門都是被動接受使用者提出的問題疑義，使用者提出IT需求單後，IT部門往往只有可以和不可以解決兩種回答，無法更進一步主動協助使用者部門釐清問題關鍵點，甚至協助修正或調整問題。

從問卷的回覆發現IT部門的被動態度後，李長龍決定將使用者部門要求IT部門改進的項目，列為2011年IT部門關鍵績效指標（KPI），未來還要每半年做一次滿意度調查，會進一步區分部門同仁和主管。

為了提高IT部門的主動性，李長龍也效法Google，要求IT部門同仁有20％的時間要進行自己的專案以及新的調查研究，花時間研讀各種資訊後，再判斷提出的建議到底可不可以在時間、預算及範圍內，執行完畢。「這也是一種專案管理的能力。」他說。

李長龍認為，許多IT人員經常會因為事先規畫不足導致專案失敗，如果In House的IT專案能夠善用試用版軟體或者是開源軟體，先試做出雛形系統後，再和使用者討論，溝通成效將會有大幅提升。

IT部門除了必備的技術能力外，李長龍認為，其他更重要的能力包括顧問、溝通和協同作業等。以往圓剛科技IT部門的角色比較被動，配合公司營運策略的調整，他也帶領IT部門同仁發揮IT擅長的整合優勢，創造更多IT整合的效益。

從平衡計分卡設定KPI

哈佛大學教授羅伯‧柯普朗與大衛‧諾頓推出的平衡計分卡（BSC），就是肩負讓企業可以把策略講清楚，並且有清楚衡量的指標。李長龍就利用平衡計分卡「財務」、「顧客」、「流程」和「學習」4個構面設定IT部門KPI（關鍵績效指標）。

李長龍改善以往偏重成本中心的財務KPI評量方式，改以公司營業額對照公司IT人員的員工生產力，以及專案預期效益與後續追蹤作為財務構面的指標。在顧客端，除了以往偏重99.6％的系統穩定度和3天內需求單結案百分比外，更將使用者對IT部門滿意度列入KPI中。

至於在流程的構面，除了原先IT政策準則的遵守外，也將每個IT專案是否如期、如預算完成，當作新的KPI指標。與IT部門同仁息息相關的學習面向，除了把受訓時數列為KPI外，為了鼓勵IT同仁朝向內部顧問前進，李長龍更把內部的資訊分享次數和IT同仁自行提案成功次數列為新的KPI。李長龍認為，透過新的KPI設定，對鼓勵IT同仁往顧問職邁進有直接效益。

「IT部門不用大，但必須要能夠獨當一面，」李長龍認為，如果IT人可以轉型成內部顧問，可以做到1個專案經理養2個以上的專案，「那又何必要養20個IT人員執行2個專案呢？」他說道。

所以他對IT部門的整體期待就是，可以支援公司未來5～10年的營運成長，創造IT部門應有的價值，且能夠與客戶及公司營運層面做溝通。

這對於甫於2010年9月擔任圓剛科技資訊處副總經理一職的李長龍而言，IT部門同仁歷經將近半年的訓練後，已經慢慢掌握到擔任稱職內部顧問的關鍵要領。他相信，圓剛科技這30位IT部門同仁，從技術人員轉型為內部顧問的日子是指日可待。

 

圓剛科技資訊處副總經理李長龍表示，要讓IT同仁能轉型成內部顧問，第一步就是給他們20％時間作相關的專案研究。

 

CIO小檔案

李長龍 圓剛科技資訊處副總經理

學歷：

成功大學工業管理學系

經歷：

曾經在環隆電氣的總經理室工作，負責流程營運改善以及工廠、公司電腦化作業，之後在惠普擔任12年製造業的顧問，精通MRP I、MRP II與ERP等系統，後來自行創業一家電子商務公司，之後陸續擔任JD Edward、PeopleSoft與甲骨文的顧問，並於2010年9月擔任圓剛科技資訊處副總經理一職

 

公司檔案

圓剛科技

● 成立時間：1990年

● 資本額：22億5,896萬元

● 主要業務：多媒體電腦視訊、簡報產品與網路監控系統的設計及製造

● 上市櫃代號：2417

● 總公司：新北市中和區建一路137號

● 員工人數：1,400人

● 年營收：2010年估計58億元

● 董事長：郭重松

● 總經理：楊瑞祥

資訊部檔案

● 資訊部門名稱：資訊處

● 資訊最高主管：副總經理

● 直屬主管：總經理

● IT預算：每年6千5百萬元，專案另計

● 資訊部門人數：30人

● 資訊部門分工：有圓剛、圓展2組IT人員，分成系統、開發與系統管理3組，集團主要IT任務由資訊處副總經理主導

IT部門大事紀：

● 2006年：導入SAP ERP系統並整合電子採購（EPO）、BPM請採購簽核流程

● 2007年：海外子公司及臺北總部網路連線規畫、建置全球視訊會議基礎架構

● 2008年：SAP ERP系統全球上線、導入E-learning系統、導入PeopleSoft人資系統、導入Agile PLM系統、美國導入Salesforce.com CRM系統、SAP整合資料倉儲（DW）及商業智慧（BI）

● 2010年：完成PeopleSoft人資系統導入、強化商業智慧（BI）在預算整合的功能、完成全球資訊系統整合、整合全球人力與客戶資源、引進ISO 27001資安認證

● 2011年：預計導入IFRS系統、土城廠新機房規畫與建置、全球CRM系統整合、全球人力資源管理、預計取得ISO 27001資安認證、推動ITIL IT服務品質提升計畫