資訊部門要懂得拒絕使用者 協易機械用IT建立規則創造緩衝

協易機械是一家製造沖床40餘年的老字號工具機廠商，也是全球C型沖床最大供應商，2003年時，為了因應兩岸三地的交易模式，高層決定導入SAP ERP系統。

就在ERP預定上線時間前1個多月，輔導協易導入ERP的顧問公司宣布因財務問題而停止營業，協易的ERP專案也面臨了導入失敗的處境。

當時，協易機械資訊部經理王凱弘是協易ERP專案室成員，他才到任一個多月，就馬上面臨了這樣的危機。王凱弘一路參與了協易克服e化難題的歷程，最後還成為協易資訊部門的主管，帶頭用IT改善生產效率。

時間拉回2003年，協易大陸工廠開始投產，協易原有的普揚進銷存系統無法勝任逐漸擴增的業務，協易高層希望資訊系統可以因應協易未來在兩岸三地，甚至是海外的擴建腳步，決定導入國際化的SAP R/3 ERP系統。

王凱弘表示，因為原有進銷存套裝軟體功能齊全的經驗，協易打算一口氣導入SAP ERP所有模組，除了基本五大模組和基本模組等外，連人力資源HR模組、品質管理QM模組都要導入，顧問公司也認為可行，派出7人顧問團協助。

ERP上線前，顧問公司因財務問題宣布停業

2003年中，協易開始執行導入專案不久，顧問群陸續出現問題，除了顧問人選異動以外，甚至到了11月時，專案已經進入最後階段時，2位外聘顧問結束合約先行離開專案。最後，顧問公司總經理在上線前1個月告知，因財務問題要停止營業，無法繼續協助ERP系統的導入。原本協易打算直接聘用既有參與顧問來接手專案，但顧問擔心協易導入規模太大，恐導致驗收不易無法如期完成而拒絕。

後來，協易花了2個月重新尋找協助二次導入的顧問公司。為了盡快上線系統，協易決定放棄當時需要高度客製化的人力資源模組，縮減導入範圍到臺灣桃園廠，並優先使用SAP預設系統規格來減少系統客製的規模，也和接手的顧問團隊協商，延續先前ASAP導入階段的專案準備和從企業藍圖階段成果，而不採取全面重新導入的作法。

重視技術轉移，培養維護能力

為了避免重蹈覆轍，王凱弘表示，協易在ERP二次導入過程中，特別注重SAP ERP經驗的技術移轉，目標希望未來可以自行維護系統。

他一方面要求顧問，凡是所有協易ERP系統設定的操作過程，都必須在會議室開課進行教育訓練，不能私下1對1只向模組負責人說明。不同顧問的開課時間也要錯開，讓其他資訊部門成員有學習的機會，「這有助於其他模組負責人，了解SAP模組間的關聯，能增強日後的維護能力。」王凱弘說。

另一方面，協易資訊部門也勤做筆記，王凱弘表示：「IT必須非常用功，不能有專案結束後再補問的想法。」除了整理各種規格書、流程圖等文件資料外，也將顧問設定SAP ERP的過程畫面截圖保存，並在每一個設定畫面中逐頁筆記，立刻整理下顧問設定ERP系統的經驗以供日後參考。

提供給使用者的操作說明文件，王凱弘也要求不同的組織方式。原本SAP操作手冊中不同的說明單元是按照SAP ERP的T-code程式代號來排序，例如物料採購模組第一支程式代號MM01，第二支是MM02，說明文件也按此排序，但王凱弘要求，要改用使用者作業流程的步驟來排序，例如下訂單的流程中，使用者需要使用哪些程式、或是哪些報表，依據作業上使用這些程式的時間順序，重新組織需要的操作文件。

王凱弘表示，依照作業流程組織操作手冊的好處，可以貼近實際使用情況使用者可以知道什麼時間點要輸入哪些表單，容易上手操作，即使人員發生異動，也能縮短教育訓練時間。

另一方面，IT部門也容易從流程上分辨出負責操作特定作業的使用者，需要哪些相關程式的權限，可以簡化SAP系統權限的維護工作。

王凱弘表示，顧問品質的確是成功導入ERP的關鍵，有經驗的顧問可以引導企業選擇適當的ERP作業流程，協易在二次導入專案中也增加了2位資深顧問，資深顧問可以發揮帶頭效應，除了確保專案時程如期外，資深顧問進行教育訓練時，也能提供更詳細的簡報資料和範例，王凱弘還會要求其他資淺顧問比照辦理，讓IT部門可以累積更多的維護知識。

協易在2004年4月重啟ERP導入專案，順利在半年後完成。因為資訊部門在導入過程累積了豐富的系統知識，上線後也就沒有簽署維護合約，改採自行維護的作法。

導入ERP之後，協易機械的e化腳步進入了另一個階段，越來越多的作業必須倚賴ERP系統來進行，各部門使用者也開始提出了各式各樣的系統調整或修改需求。

有些使用者甚至要求IT部門優先完成他的需求，造成對其他需求的排擠效應。因為使用者不熟悉整套系統的運作，甚至某些只能便利少數人的功能，會影響到多數人的作業。

建立使用者需求管控規則，確保IT工作緩衝

為了有效管控使用者需求，王凱弘趁機提出了一套需求單的遊戲規則。他先嚴格規定使用者必須提出需求申請單，IT部門才受理，不接受電話或口頭上的要求。另外，需求單的說明不清楚也不受理，要求使用者必須進一步補充。

接著，王凱弘要求協易IT部門了解使用者需求背後的目的，他認為，IT要有判斷能力，確認需求的合理性和必要性，而不是照單全收，「IT要拒絕不合理的需求。」

最後，他制定了一套需求單分類方式來規範IT部門處理時程。王凱弘依照急迫性和難易程度，將需求單歸類成A、B、C和D四類。A類處理時限是3 天、B類是5天，而最長的C類是10天，D類則是專案需求，完成時限視情況而定。

例如新建帳號屬於容易處理的A類，而需要開發新程式的需求就屬C類。只要IT部門在時限內完成需求，就算達成工作，像只需5分鐘完成的帳號設定，只要在2天內完成即可。

王凱弘進一步解釋需求單分類的必要性，他認為，一方面可以讓IT人員有拒絕使用者無理要求的憑據，另一方面也教育使用者，IT部門並非隨時待命，不是使用者馬上要求就能立刻獲得處理，「讓IT部門的工作得到緩衝，可依實際情況調整工作順序。」

建立共同比較指標，提早發現生產效能瓶頸

除了SAP ERP導入專案以外，協易近年另一個重大專案是生產作業改善計畫。協易在2009年參與了精密機械研究發展中心推動的工業局科專計畫「工具機旗艦型企業計畫方案」，預定導入限制理論（TOC）來改善生產管理的效率，提高產品交貨率。

限制理論是一個用來改善生產模式的作法，提供了一套估算方式可依照工作急迫性來計算每一項工作的滲透率。

這個滲透率是一種指標，可以用來反應生產或庫存緩衝被耗用的比例，耗用比例越高，代表行動的急迫性越大。

計算過程中，也須對生產系統的工單或訂單進行分類，不同類型的單據計算滲透率的公式也有所不同，例如依照市場預測需求而制定的生產計畫單（MTS）以庫存水位來計算滲透率，而客戶提出的訂單（MTO）則是要考量交期來計算。

最後再將滲透率轉換成不同顏色的狀態，包括了白、綠、黃、紅、黑共5種狀態，來反應各類工作單的急迫性。

例如一張MTO的訂單，交期是30天，可以分成三個階段。在前面三分之一時，這張訂單的狀態是綠色，中間則是黃單，後面10天就是紅單，超過交期的訂單狀態就是黑單，若能提前交貨則是白單。

王凱弘表示，透過滲透率轉換的顏色指標，就能讓不同類型工單或訂單有一套共同的比較基礎。

協易利用這套指標來管理各種常見的作業單據，包括採購單和工單等。所有人員，包括採購人員，現場人員與外包加工商都按照這項指標來安排優先處理順序。例如要先處理急迫性較高的紅單和黑單，而非綠單。

原本這項計畫由協易的生產部門負責，因為單據量太大，一天要處理數千張的採購單和工單，後來也要求IT部門參與。由IT開發程式，將ERP系統中的相關物料、工單、庫存資料等數據拋轉到負責計算滲透率的TOC工具軟體中。協易每周還會舉辦緩衝會議，檢討生產和採購部門的紅單或黑單，解決造成工作延誤的問題。

2009年時，協易先在生產和採購部門導入TOC，隔年納入研發部門，今年打算進一步延伸到營業部門，將顧客也納入工作管理的一環，確保從客戶下單，研發、備料、生產流程都能專注於必須優先處理的工作，來增加有效產出，以提高準交率。導入第一年，協易機械的庫存水位就降低了30%、準確交貨率也從39%，提升到80%。

高階主管也要求各部門參加緩衝會議前就要事先了解發生紅單和黑單背後的發生原因，透過滲透率指標的預警，在會議中協調各部門集中資源解決問題，達到提前預防問題的效果。

雖然TOC是一套生產管理上的作法，但卻是藉由IT工具才能實現。王凱弘認為：「IT不只是工具，還能固化使用模式，限制和要求使用者遵循模式執行，來避免人為判斷的落差。」這正是IT才能驅動的無形價值。

 

協易機械資訊部經理王凱弘認為：「IT不只是工具，還能固化使用模式，限制和要求使用者遵循模式執行，以避免人為判斷的落差。」

 

CIO小檔案

王凱弘 協易機械資訊部經理

學經歷：

中興大學生物產業管理研究所碩士。畢業後參加網路工程師訓練班而踏上IT職場，曾在財團法人金屬工業研究發展中心任職4年餘，輔導中小企業e化工作，也要負責客製開發輔導企業的資訊系統。後於2003年10月時進入協易機械任職，推動ERP導入專案，一路參與協易機械e化發展，現為協易機械資訊部門主管。

 

公司檔案

協易機械

● 主要業務：從事工業機具設備生產，提供各種沖床、自動化周邊設備等

● 成立時間：1962年11月

● 董事長：郭雅慧

● 總經理：郭挺鈞

● 網址： www.seyi.com.tw

● 總部地址：桃園縣龜山鄉南上路446號

● 員工人數：總部250人、中國分公司200人

資訊部檔案

● 直屬主管：總經理

● 資訊部門名稱：資訊部

● 資訊部門人數：6人

● 資訊部門分工：系統管理（網路管理、伺服主機管理）、應用系統（ERP、ESCM、其它AP、軟體開發）

IT部門大事紀：

● 2004年：臺灣桃園廠SAP ERP系統上線

● 2005年：HRM人資系統改版上線

● 2006年：集團兩岸三地VPN與視訊會議系統建置上線

● 2006年：大陸昆山廠SAP ERP 系統上線

● 2007年：科技專案遠端監控系統開發

● 2008年：AD及檔案主機建置上線

● 2008年：ESCM供應鏈系統改版上線

● 2009年：TOC Rhythmic生產管理系統上線

● 2010年：網路與語音電話系統整合上線

● 2010年：研發圖文管理系統開發上線

● 2011年：伺服主機虛擬化上線

● 2011年：集團兩岸三地郵件系統整併上線

● 2011年：SAP ERP ECC6 升級版本與IFRS上線