IT部門轉型服務單位　企業貢獻度看得見

企畫、執行、撰文=何玉美、黃彥棻

12月，又到了年終總檢討的時刻，企業內的每個部門正如火如荼地進行績效評量，希望提出各種清單、證據，來證明部門這一年對企業的貢獻。不過，平常負責維護電腦系統和修電腦的資訊部門，該怎麼證明自己的績效？

於是IT主管試著回顧自己這一年來的工作：花了上千萬元的IT支出，幫公司汰換電腦軟硬體，導入專案，處理從各部門來大大小小的需求，已經盡可能做到有求必應了，可是似乎得到的抱怨也不少。

對公司老闆來說，他只看到這一年投下鉅資在這個部門，至於這些錢花得值不值得，也只能「憑感覺」來衡量。

對公司各部門使用者來說，他們享受著不斷線的網路，快速回應的系統，卻把這些視為理所當然，無法感受背後資訊部門必須付出多少努力，才能維持這樣順暢的營運；反之，在使用者心中，浮現的只是IT部門不准他們使用P2P、限制他們使用MSN，甚至電腦壞了，沒有「立刻」來修理。想到這裡，很多IT主管不由得悶了起來。

企業管理學者卡普蘭曾經說過：「你不能衡量你不能量化的東西。」資誠企管顧問公司（PwC）全球聯盟合夥人，同時也是「Managing IT as a Bussiness: A Survival Guide for CEOs」一書的作者Mark Lutchen也說：「老闆無從得知IT部門的價值，部分原因也出在IT主管。因為很多IT主管提不出任何數據，來向老闆證明自己的貢獻。」

我們發現，許多觀念先進的公司，透過各種量化的方法，來檢視IT部門的工作及貢獻之後，上述那些困擾多半能夠獲得比較好的解決。比方說，當老闆質疑IT部門冗員太多，好像沒做事時，如果這時IT主管能提出具體的數據，告訴老闆，上個月IT部門一共接獲了多少任務，這些任務需要多少人力，用數據來溝通，老闆自然比較能理解這個部門是不是人盡其用。

積極一點的IT主管，還可以把自己的部門當成一個服務單位，在年初就跟老闆及各部門約定好，今年的工作目標，例如：保證系統達到97%的不停機率，電腦故障4小時內完修等等，定期提供這些工作目標達成率的報表給老闆，對內不但IT人員工作目標明確，也提供老闆做為考核IT部門績效的依據。

從傳統常被誤解的IT部門，要如何走向能夠證明、彰顯自己貢獻的IT服務提供單位，在這個專題的報導中，我們實地走訪了一些有經驗的IT主管，分享他們的經驗與做法。文⊙何玉美

將工作績效量化，凸顯IT部門價值
不管是使用工具或土法煉鋼，蒐集、整理出數據，是凸顯IT工作價值的第一步

有一個IT主管跟我們說，他在公司裡常面臨一個哭笑不得的困境，那就是老闆看他好像每天沒事幹，直覺地認為，他沒有克盡職責，「老闆總會認為，我應該很忙，才表示有在做事！」他說。事實上，他說：「其實如果我很忙，老闆才應該要擔心，因為那有可能是網路時常斷線，系統不穩定，所以我必須到處救火。」

這是一個典型的例子，企業主並不了解IT部門的特性，往往憑感覺來判斷。資誠企管顧問公司（PwC）全球聯盟合夥人Mark Lutchen說，會有這樣的問題，很多時候問題是出在IT主管本身，因為他沒有數據可以跟老闆溝通。這些數據可能來自很多地方，從系統的運作，從人力的運用狀況等等，IT主管要有方法去蒐集、整理這些數據，將所有IT工作用數據來呈現，而不是雙方都憑感覺、憑印象來溝通。

另外，IT部門也常會被指為花錢的單位，因為大家眼睜睜看到，每年公司花了大筆的IT預算，忙著為系統汰舊換新，忙著導入各種專案，而許多專案往往動輒上百萬、上千萬元，IT部門在公司的地位，儼然像是「敗家子」一樣
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轉型服務導向，用專業博取掌聲(上)
除了服務精神之外，與各部門簽訂SLA，引進「使用者付費」概念，都能夠幫IT部門順利轉型成服務導向的單位，進而跟公司各部門建立良好伙伴關係。

為了擺脫IT部門是成本中心、花錢單位的迷思，許多公司的IT部門開始轉型成為服務導向的單位，透過調整IT部門在公司裡的定位，讓IT部門不只是傳統上被動的後勤支援的角色，更能發揮積極的貢獻。英特爾（Intel）的CIO Doug F. Busch曾經在接受美國CIO雜誌訪問時指出：「如果IT部門自己表現得就像個成本中心，這個公司不但無法從IT得到極大化的好處，而且IT部門也不可能贏得任何功勳及讚譽。」
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轉型服務導向，用專業博取掌聲(下)

IT有價，要享受服務必須分擔成本
也就是說，服務導向的IT部門還必須佐以「使用者付費」的概念，才能讓溝通不至變成漫天喊價式的討價還價。因此，許多公司在SLA之外，還會有一套IT服務計價的制度當作配套。

就像如果把IT工作委外，你也一定不會以為你能夠付少少的錢，卻一味予取予求一樣，公司的IT部門在有限IT架構成熟度，有限的IT人力下，能發揮的服務品質，一定也有個限度，作為公司經營者，必須明白這樣的道理。在這樣的情況下，首先，IT主管必須把手上的資源發揮到極致，這是無庸置疑，另一方面，也必須在公司建立起「使用者付費」的機制，讓使用單位明白，IT工具、IT服務不是理所當然，當一個業務部門需要多買10部筆記型電腦，業務部門也必須知道這個成本是該部門必須負擔的，而不是由IT部門來吸收這個預算支出。

在IBM，已經有一套十分成熟的IT計價制度，可以說，IBM的IT部門就像一個IT服務公司，其它各部門所使用的網路、電子郵件服務，軟硬體設備等所有的服務的項目，都有一套費用及分攤的方法，各部門平日使用這些IT服務，所產生的花費，最後都會有一張帳單寄到該部門。
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化被動為主動，IT以協助企業獲利為己任
許多IT部門不甘於僅扮演後勤支援的角色，他們背負公司營運計畫的成敗，甚至引進新興的IT技術與應用，幫公司創造新的營收來源，甚至擴充新的事業體。

過去，IT部門被當成後勤單位，一方面是老闆不了解IT，不知道IT除了當作後勤單位之外，還能發揮什麼更積極的貢獻。另一方面也是IT部門主管，安於被動的角色，沒有突破原來角色的野心。然而，當公司業務對IT依賴度越來越高，IT部門必須要有更積極主動的態度與行動，已經有很多IT主管意識到這一點，開始改變他們經營IT部門的策略。
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不管是使用工具或土法煉鋼，蒐集、整理出數據，是凸顯IT工作價值的第一步

有一個IT主管跟我們說，他在公司裡常面臨一個哭笑不得的困境，那就是老闆看他好像每天沒事幹，直覺地認為，他沒有克盡職責，「老闆總會認為，我應該很忙，才表示有在做事！」他說。事實上，他說：「其實如果我很忙，老闆才應該要擔心，因為那有可能是網路時常斷線，系統不穩定，所以我必須到處救火。」

這是一個典型的例子，企業主並不了解IT部門的特性，往往憑感覺來判斷。資誠企管顧問公司（PwC）全球聯盟合夥人Mark Lutchen說，會有這樣的問題，很多時候問題是出在IT主管本身，因為他沒有數據可以跟老闆溝通。這些數據可能來自很多地方，從系統的運作，從人力的運用狀況等等，IT主管要有方法去蒐集、整理這些數據，將所有IT工作用數據來呈現，而不是雙方都憑感覺、憑印象來溝通。

系統狀況老闆一目了然，主動來要求升級
組合國際（CA）諮詢顧問總監韓文雄也十分同意這樣的說法，他表示：「與其跟老闆解釋你有多稱職，不如直接給他看數據，讓他自己判斷。」

13年前，韓文雄任職某民營銀行，負責掌管公司的系統，他主動讓老闆可以得知系統的狀況，包含處理器、硬碟使用率、頻寬傳輸狀況等，他說，IT部門常常有採購的需求，要跟老闆報備採買時，還要解釋半天，他當時的作法是，設法讓老闆能從他的螢幕上就能隨時查看現有系統的運作狀況，從此以後就省事多了，「因為統計報表老闆都可以直接看到，到最後不用等你開口，老闆自己看了還會來提醒你，硬碟容量快不夠了，是不是該添購、升級了？」他說。

IT預算消耗在各部門，而不只是IT部門
另外，IT部門也常會被指為花錢的單位，因為大家眼睜睜看到，每年公司花了大筆的IT預算，忙著為系統汰舊換新，忙著導入各種專案，而許多專案往往動輒上百萬、上千萬元，IT部門在公司的地位，儼然像是「敗家子」一樣。「事實上，這些錢都不是花在IT部門！」洋基運通（DHL）資訊處總監趙凱康說。

趙凱康指出，不管是IT設備，或者買回來的各種軟體，都是給其它部門用的，甚至連IT人員，都是為其它部門服務的，「如果老闆前來抱怨IT部門花錢太多，你可以這樣算給老闆聽：我的這個工程師，每個月領3萬元薪水，他這個月接了會計部5個案子，解決了客服部8項需求，幫人事部作了2件事。因此，這3萬元當中，有10000元花在會計部，16000元貢獻給客服部，人事部門花掉了另外的4000元！」他說。

從這個角度來看，所有的IT支出，事實上，大部分都是花在別的部門，比如：業務部門因為想要增進工作效率，引進了某個系統，但因為是由IT部門代為採買引進，卻把這筆帳掛在IT部門頭上，其實是不公平的。但老闆通常不一定懂得這樣想，「所以IT主管要學會把這些成本，算給老闆聽！」趙凱康說。

IT工作量多大，統計出來以便溝通
除了成本之外，工作量到底有多大，也可以算給老闆看。有些先進的公司，或許有一套完整的工單系統，可以讓老闆知道，這個月IT部門總共接了多少任務。不過很多公司都不見得有這樣方便的系統，在這樣的情況下，IT主管還是要設法蒐集到這樣的數據。忠訓國際總資訊處經理康志遠便指出，之前該公司還沒有自動化工單系統之前，他利用客服部門的現有電話系統，來紀錄他們的接單量。
當時他在客服電話系統中開設一個資訊部門的專線號碼，當各部門有需求時，他們可以撥打這個號碼，進入系統後，按照語音指示，他們必須先選擇問題的類別，然後就轉接到負責的人員。

透過這個客服系統的紀錄，每個月都可以結算出IT部門總共接了多少通服務電話，分別來自什麼部門，甚至哪些類別的服務數量分別是多少，都可進行統計。「這樣，我們就有數據可以跟老闆說明，我們每個月的工作狀況了。」康志遠說。

他進一步表示，事實上量化IT工作的效率或者各種統計資料只是一個概念，即便只是以Excel表格做紀錄，對老闆或各部門使用者而言，都能當作一個重要的溝通工具。

主事者重視的數據：更高的營收、更低的成本、市占率的提升
Mark Lutchen在2004年出版的「Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs」一書中，將IT管理工作分成三個層次，IT部門的內容及績效可以從這三個層面來評估測量。

其中，最底層是日常的運作，跟這一層有關的是一般的IT人員和使用者，這裡會有一些數據，只不過高層的人，可能不是太在乎這些細節。

第二層是管理與控制層，這一層是說，當IT主管在掌管IT部門時，下面有幾個功能分工門分別掌管不同的事情，特別是針對整個公司的進展，提供相應IT服務，驅動客戶各種變革，比如：組織內的某些系統需要汰舊換新，正在進行的專案也要定期地檢視進度，技術人員關心的這裡有許多細節。這個層次當中，也會有許多可以量化溝通的數據，比如：專案進度等等。

最高的一層則是IT業務價值層，指的是IT部門參與業務部門及高層，共同為一個商業目的努力，最後如果完成了，CEO自然能感受到IT部門的價值。

Mark Lutchen認為，IT工作當中會有許多數據，這些IT主管自己要懂得去蒐集、掌握，必要時候才能夠拿來對外溝通，而對在上位的主事者溝通的時候，他認為，IT主要要懂得講商業的語言，也就是把IT工作能為公司營運的貢獻的數據計算出來，而CEO重視的數據，往往非常單純，不外乎更高的營收、更低的成本、市占率的提升，如此而已。

趙凱康便指出，在DHL作任何的專案一定都會作效益評估，而在做這些評估的時候，他一定會用老闆能夠了解的數據，比方說，DHL在海關那邊的工作人員，必須每天處理許多進出的郵件，如果因一時疏忽輸入錯誤，影響了海關的作業，就會被罰款。為了解決這個問題，IT部門修改應用軟體的操作程序，再多加了一道雙重確認的機制，以減少輸入錯誤的頻率。

這樣的案子，趙凱康在報告中，不但會計算出可以降低多少錯誤率，還會換算有了這個預防的機制後，可以為公司節省多少罰款。如果是為了倉儲的部門建置無線的系統，那麼他的原則也是，計算出這樣做了以後能降低多少庫存，提升多少營運效率。這樣一來，主事者也能比較清楚了解IT工作對公司營運的效益。

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除了服務精神之外，與各部門簽訂SLA，引進「使用者付費」概念，都能夠幫IT部門順利轉型成服務導向的單位，進而跟公司各部門建立良好伙伴關係。

為了擺脫IT部門是成本中心、花錢單位的迷思，許多公司的IT部門開始轉型成為服務導向的單位，透過調整IT部門在公司裡的定位，讓IT部門不只是傳統上被動的後勤支援的角色，更能發揮積極的貢獻。英特爾（Intel）的CIO Doug F. Busch曾經在接受美國CIO雜誌訪問時指出：「如果IT部門自己表現得就像個成本中心，這個公司不但無法從IT得到極大化的好處，而且IT部門也不可能贏得任何功勳及讚譽。」

什麼叫做服務導向的IT部門？就是把IT部門當成是IT服務提供者，公司是這個IT服務提供者的客戶。公司日常營運需要PC、網路，由這個IT服務部門負責準備；為了長遠的計畫，需要IT的配合的時候，IT部門也參與討論，規畫出長遠的IT建置支援計畫。表面上看起來，所要作的事情跟過去沒有什麼不同，但是既然是個「服務」的部門，當然就會有「服務品質」好不好，以及客戶滿不滿意的問題。有了這樣的權利義務關係，才能使公司的IT工作發揮更大的價值。

導入服務概念，改善IT人員與使用者互動關係
兒童美語業者長頸鹿文化資訊部主任張志鈞表示：「服務的概念，能改善IT部門與使用者之間的關係。」在很多公司，IT部門跟使用者單位常常產生衝突，使用者電腦壞了，通知IT部門，IT人員來看了之後，冷言冷語地指責使用者操作不當。不然就是IT人員推說手中還有很多工作，隔了好幾天才來解決問題。沒有服務概念的IT部門，通常也造成許多民怨。

張志鈞今年5月到任長頸鹿美語之後，帶來了IT服務的概念，讓該公司使用者不再害怕資訊工具。他表示，他剛接任這個工作的時候，有一次同仁電腦壞了，他親自去看，使用者很惶恐，深怕又是因為自己操作錯誤導致電腦當機會被罵，可是他一到現場就跟使用者說，「不好意思，是我的孩子（電腦）沒教好，讓你操作不順利！」雖然是個半開玩笑的比喻，但卻立刻化解雙方的對立場面，使用者也立即表示，「沒有啦，可能是我操作不當…」這樣一來，雙方可以針對問題，用比較正面的態度來溝通。

光是有服務的概念還不夠，還要有服務的準則。張志鈞給自己定下的規則是，公司內電腦的維修，從需求產生，到修好電腦，以不超過4小時為原則。為了達到這個標準，他平常就會準備好一些零組件的備品，像是記憶體、硬碟等等，才能保證總是能夠在4小時以內修好使用者的電腦。至於對於其它分校的電腦維修時效，則定在一天內完成，主要是因為分校很多，而且分布在各處，IT部門不太可能親力親為，張志均為了維持一定的服務品質（一天內修好），他為分校採購的是有完善售後服務的品牌電腦，只要一出現故障問題，通知電腦公司，就可以確保在期限內完成修復工作，給使用者一個滿意的交代。

長頸鹿美語的案例，事實上已經是一個服務導向IT部門的概念，他所訂定的「電腦故障4小時完修」，便是一般所謂的服務品質合約（Service Level Agreement；SLA）的雛型，只不過他並沒有將之化為書面的制度。

採用SLA，讓IT部門發揮專業價值
許多服務導向的IT部門，已經採用SLA來界定IT的工作範圍及確保IT工作品質。SLA一般是用在IT部門與委外的IT服務廠商，現在許多先進的公司，在內部也會採用SLA來約定IT部門為公司各部門提供服務時的水準。

忠訓國際今年就完成了一套內部的SLA制度。一手建立這個制度的該公司總資訊處經理康志遠表示，老闆很容易就認為IT部門就是個花錢的單位，這讓他很不服氣，為了讓老闆知道他帶領的IT部門做了哪些事，做得多好？他主動向老闆提議簽訂SLA，事先約定各種項目以及預期達成的目標，主動提供報表，讓老闆來檢視該部門是否達成這個目標，進而用具體的標準來看待IT部門究竟表現好不好。

首先，他舉系統不停機為例，他今年允諾老闆，達到95％的不停機率，「我每周都可以列出一份報表，告知老闆我的達成率，像是上周，我的不停機率達到99.5％，超出目標很多。就因為有憑據，老闆就能衡量我的績效。」康志遠說。

至於其它的IT維運工作，也有一定的服務標準。訂定服務標準之前，康志遠先界定所有系統維運上的先後順序。他的規則是，跟公司核心業務相關的系統，列為A級。像是公司的電話、傳真、網路服務、電子郵件系統、客服系統等等都屬於這一個等級，「只要是這些系統的問題，我們保證4小時以內解決。」他說。

另外一些相對次要的，像是會計系統、列印、門禁等系統，則屬於B級。這個等級的問題，則約定好4～8小時完修。再者如：PC、作業系統等等，可以容許比較長時間停頓的問題，則列為C級，24小時之內解決。

已經採用SLA制度的洋基通運（DHL）的IT部門，除了跟老闆議定IT服務水準之外，更把簽約對象擴及全公司各部門。該公司資訊處總監趙凱康，拿出一本厚厚的文件，跟我們說明該公司的SLA制度。

翻看這本SLA，裡面從IT部門的服務介紹、服務範圍都寫得十分詳細，文件中除了一般性的服務之外，也有針對各部門制訂的服務等級。因此，事前IT主管也必須與各部門主管討論IT部門能為他們服務的項目，以及服務的標準，雙方同意之後，簽定合約。

DHL這項SLA可不是一成不變的萬年合約，相對的該公司也隨時檢視是否合宜，因為營運環境瞬息萬變，服務水準因為IT工具的成熟度也有可能不斷改進，因此，「我們每半年會重新討論這個合約的項目、內容，修改成最適合現狀的服務標準，每半年重新簽約一次。當然，若有新系統導入，SLA也會重新簽訂。」趙凱康說。

既然牽涉到討論服務要做到什麼程度，就一定會發生IT部門認為的服務等級，跟老闆及各部門想要的服務品質不一致的情形。比如：IT部門認為系統不停機率定為99.9％，可是老闆或許希望IT部門能做到99.999％，到底怎樣才是合理的標準？CA（組合國際）諮詢顧問韓文雄說：「對老闆和使用者來說，他們當然希望服務水準到達100％，但是他們可能不知道的是，不要說是100％，光是從99.9％到99.99％就要多花費多少成本去維持！」

沒有服務精神，IT部門變身利潤中心也沒用
許多公司為了提高各部門運作的效率，常會用利潤中心的概念來經營，一向以來，在一個大企業體當中，把IT部門當作利潤中心來經營，甚至獨立成子公司的例子更是時有所聞。安侯企管公司（KPMG）副總經理張允洸表示，「如果沒有先轉型成服務導向的IT部門，就算最後獨立成子公司，也不會有競爭力！」

張允洸指出，前幾年，國內有許多大企業興起一陣把IT部門獨立成子公司的風潮，因為這些大企業體底下的IT部門編制都很龐大，在為這個企業建置IT架構的經驗當中，累積了很多know-how也培養了很多人才，一方面希望這個部門從獨立經營的角度，來服務母公司，另一方面，還希望它變成一個IT服務提供商，可以去承接其它的公司的IT工作。不過，其中有許多都失敗了。

「最主要原因是，這個部門還是存有吃大鍋飯的心態！」張允洸說。雖然理想上，希望這個部門以利潤中心的經營型態存在，能自謀其力，不過這只是主事者一廂情願的期望，如果這個IT部門本身沒有徹底「質變」，行事作風真的像是一個能自食其力的IT服務公司，用夠專業的服務品質來經營，到頭來，連母公司的各部門都服務不好（但他們又不能不採用他們的服務），更別談到外頭去承接別的生意。

DHL資訊處總監趙凱康也說，對一個企業來說，他們大可以把全部的IT都委外給真正專業的IT服務公司，同樣是花費這些預算，為什麼不能得到更高的IT服務呢？所以，「IT部門必須要有危機意識，隨時檢視自己能不能保持一定的價值，無可取代的貢獻，這樣一來，不管是做為內部的IT部門，或者有一天獨立成子公司，都會很有競爭力。」趙凱康說。

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IT有價，要享受服務必須分擔成本
也就是說，服務導向的IT部門還必須佐以「使用者付費」的概念，才能讓溝通不至變成漫天喊價式的討價還價。因此，許多公司在SLA之外，還會有一套IT服務計價的制度當作配套。

就像如果把IT工作委外，你也一定不會以為你能夠付少少的錢，卻一味予取予求一樣，公司的IT部門在有限IT架構成熟度，有限的IT人力下，能發揮的服務品質，一定也有個限度，作為公司經營者，必須明白這樣的道理。在這樣的情況下，首先，IT主管必須把手上的資源發揮到極致，這是無庸置疑，另一方面，也必須在公司建立起「使用者付費」的機制，讓使用單位明白，IT工具、IT服務不是理所當然，當一個業務部門需要多買10部筆記型電腦，業務部門也必須知道這個成本是該部門必須負擔的，而不是由IT部門來吸收這個預算支出。

在IBM，已經有一套十分成熟的IT計價制度，可以說，IBM的IT部門就像一個IT服務公司，其它各部門所使用的網路、電子郵件服務，軟硬體設備等所有的服務的項目，都有一套費用及分攤的方法，各部門平日使用這些IT服務，所產生的花費，最後都會有一張帳單寄到該部門。

IBM大中華區資訊科技推展處協理鍾主民表示，IT部門被認為是成本中心，那是因為公司誤把所有成本都算在IT部門頭上。事實上，IT部門每個月付出幾百萬元的網路連線費用，不時添購的伺服器以及其它軟硬體，大多都是各部門在享受，成本應該歸入各部門才對。因此，在IBM，各部門必須分攤網路費用，及其它軟硬體設施的成本。

如果有個部門提出購買筆記型電腦的需求，IT部門也會去檢視，這真的是業務上有需要，還是只是這個員工個人為了便利所提出的要求，如果是因為部門工作的需要，那麼這個部門必須為他支付這個費用，如果是個人需求，IT部門可以幫忙購買，但員工則必須自己負擔這個費用。IT部門等於是IT需求與服務的過濾者及傳遞者，但絕對不是IT預算的消耗者。

忠訓國際目前也已經建立了IT計價的制度，康志遠表示，這個計費的方法有好幾種，其中，常見的有兩種，比較單純的是，就軟硬體成本計價，IT部門只是其中的傳遞者，幫助各部門協助、建置找尋最適合的IT工具與方案。另外一種則是比照專業的IT服務公司收費。也就是在為某部門建置一套系統時，除了軟硬體成本、人力之外，加上一定比例的服務費用，做成定價。不過既然有收取服務費，當然回過頭來，IT人員在這個建置專案中的服務水準也必須同時被檢驗，必須達到讓人滿意的標準才行。

提倡「把IT當成一門生意來經營」的資誠企管顧問公司（PwC）全球聯盟合夥人Mark Lutchen則認為，IT服務有價這是無庸置疑的，在公司內要執行這樣的概念，必須IT部門與使用單位先有共識，IT部門不是隨傳隨到，使用者在提出IT服務需求時，也要遵守一定的規則，否則也必須負擔比較高的成本。

Mark Lutchen以「為新進人員添購PC」為例，如果事先約定好，每當有新人報到，必須前兩個禮拜就先通知IT部門，那麼IT部門會在新人報到當天，把所有設備準備妥當，讓新人能夠立刻進入正常工作不需等待；如果到了那天PC還沒送到，那麼就是IT部門失職，服務品質不夠好。「不過，如果一直到前一天才通知IT部門，那也就要當作緊急需求處理，IT部門當然還是會連夜幫你準備電腦，但是你也要有心理準備，你必須付出更高的價格，因為你事先的規畫工作做得不夠好，中間所造成的不便，也會增加服務的成本！」他說。

顧客滿意度調查，檢討IT部門服務品質
市場研究機構Meta Group資深副總裁Howard Rubin曾經在一個媒體訪問中指出：「我們如何看一項業務是否成功？一個是財務的狀況，另一個就是客戶滿意度。對於CIO來說，如果不能找到方法來評量這些，就像是一個公司沒有簿記概念一樣。」

IT服務計價的概念，能夠幫助IT部門建立會計制度，這樣還不夠，一味地提供服務、要求各部門分擔成本，問題是，你提供的IT服務，是否讓大家都滿意呢？

為了衡量IT部門的服務水準，除了從SLA的達成率來看之外，許多公司還會透過定期的使用者滿意度調查，來反映IT部門的表現。

IBM便透過每年一次的使用者調查，來檢視IT部門是否稱職。該公司這項調查是全球性的定期活動，除了調查每個區域的IT服務滿意度之外，最後還會從全球IBM分支機構當中，列出滿意度的排名順序。在去年的滿意度調查當中，由鍾主民所帶領的大中華區資訊科技推展處，奪得全球第一名，顧客滿意度達到87％，這也是歷年來顧客滿意度最高分的冠軍隊伍。

鍾主民表示，去年該部門作了許多事情，提高服務品質。其中，加強與使用者間的溝通，是去年主打的項目之一。鍾主民表示，IT部門為了日常的工作，常常會需要跟使用者溝通，有時是面對面溝通，有時是寄信給使用者提醒他們要配合的事項，但是IT部門的人有時太本位主義，充滿技術腔，會讓使用者有壓力，事情進行的效果也不會好，去年他就在這個溝通上作了些改善。

他舉例，平常如果有一些病毒警訊的時候，IT部門會寄信給各部門使用者，提醒他們去更新病毒碼。像這樣的事，在許多IT部門都是例行的工作，但通常許多使用者看到這樣的信，即使已經有明確的操作指示，還是效果不彰，「這是因為這封信寫得不夠友善（user friendly），」鍾主民說，去年他們大幅改善這類信件的格式，以更新病毒碼來說，他們在信件中，改掉一長串的說明及指示，直接用已經設計好的格式，只要按一個按鍵，就完成更新動作，讓平常看到IT部門來的指示就害怕的使用者，也能在一秒鐘內執行完該作的動作。

除此之外，為了增加服務品質，鍾主民也費盡苦心設計一些制度，督促IT人員能夠把事情做得更好。比如，過去IT人員幫使用者維修電腦時，只當是一個例行公事，現在鍾主民要求，當IT人員去幫使用者維修電腦之後，必須貼一個標籤在電腦上，註明這是哪個IT人員維修的，這個人必須負起責任，如果問題沒有徹底解決，這個人必須再回去負責把問題解決。這個動作促使IT人員能夠盡可能一次把事情做好，另一方面，使用者也因為IT部門這個自我要求的態度，而提高了滿意度。

電腦狂型的IT人已落伍，EQ、溝通能力更重要
IT部門轉型成服務單位，部門裡頭組成分子也必須配合，才能讓團隊發揮服務精神。組合國際（CA）諮詢顧問總監韓文雄便表示，該公司的IT部門錄用工作人員時，並不會清一色都招募IT背景的人，目前大約只有1/3是技術、工程背景的人，另外1/3是有商業、管理背景，另外1/3則不限。他認為，很多技能可以在工作中學習，可是IT工作有時也需要其它的背景及特質，如果僅錄用技術背景的人，無法發揮團隊多元的力量。

另外，在DHL，在招募IT人員的時候，也會特別留意這個人的親和力、對外的溝通能力是不是足以勝任這個服務導向的工作，「傳統上，像電腦狂一樣的IT人員，可能不合時宜了，我們需要的是能跟別人合作得很順利的人。」趙凱康說。因此，DHL在招募IT人員時，會先作心理測驗，篩選出具備夠好的EQ、溝通能力、有服務精神的人才。

不僅如此，為了鼓勵IT人員發揮服務的精神，該公司每個月都會選出部門裡「最佳服務人員」，由各部門使用者及IT部門同仁，共同投票推舉出來。

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過去，IT部門被當成後勤單位，一方面是老闆不了解IT，不知道IT除了當作後勤單位之外，還能發揮什麼更積極的貢獻。另一方面也是IT部門主管，安於被動的角色，沒有突破原來角色的野心。然而，當公司業務對IT依賴度越來越高，IT部門必須要有更積極主動的態度與行動，已經有很多IT主管意識到這一點，開始改變他們經營IT部門的策略。

參照業務部門目標，訂定IT部門年度工作
新竹商銀的IT部門，今年就在策略上作了很大的調整，該公司總行資訊室經理王柏鍇透露，過去IT部門在訂定工作目標的時候，總是依照自己規畫要進行的專案走，今年他們重新思考IT部門定位，決定了新的作法，他們認為，IT部門年度工作目標的優先順序，應該依照公司營運方向來制訂。於是前幾個月，該部門開始蒐集業務單位的未來發展計畫，並且把這些業務計畫背後的IT支援，當作該部門優先處理的工作目標。

王柏鍇表示：「IT的資源有限，錢應該要花在刀口上，支援公司營運目標，是優先要做的事，其它的可以擺在相對次要的地位。」

IT專案不是導入就算，沒達到營運效益仍算失敗
在寶僑家品（P＆G），IT部門將支援業務的發展列為首要之目標，還必須背負成敗的責任。臺灣寶僑家品資訊部協理張傳宗指出，在該公司如果計畫要導入客戶關係管理（CRM）來提高對顧客的掌握度，進而提高營業額，那麼這個專案有可能會集合IT部門、行銷、業務甚或是客服部門，共同來執行，目標若是希望能透過這個工具的導入，必須為公司增加3000萬元的獲利，那麼所有相關的部門，都必須為了這個共同的目標努力，分擔成敗的責任。

也就是說，在P＆G，IT部門不只是像一般的IT部門，只要順利導入專案就沒事了，還有後續的成效追蹤，因此，這也迫使IT部門更兢兢業業看待這個專案，從這個工具的選擇妥不妥當，設計得夠不夠完善，能不能有效改善現況，增加對客戶的掌握度等等，都必須更小心、更認真賣力地去執行，因為最後會被嚴格地檢驗，那就是究竟能不能順利達到獲利目標。

會幫公司賺錢的事情先做
曾經自己創業當老闆的長頸鹿美語資訊部主任張志鈞，深刻了解企業主的心情，因此他在擔任資訊部門主管的時候，也總是用「生意頭腦」在執行IT工作。他表示：「IT工作有很多面向，我的第一要務，就是先做那些能增加公司營收的部分。」

以該公司的業務來說，不外乎就是想辦法吸引更多家長把小孩送到長頸鹿來學美語，不僅如此，還希望他們願意花更多錢購買更多服務，如何做到呢？

張志鈞表示，他最近幾個月忙著把網站服務做好，為的就是希望讓公司能增加線上學習的業務。現在家長把小孩送來上實體的美語課程，下課之後，還可以透過網路提供線上課程，學生可以上網複習，或透過線上遊戲來學習更多課程，「這個線上學習的機制建立以後，可以幫公司創造額外的營收。」他說。

未來，張志鈞還打算從學生的人身安全下手，利用無線技術，讓學生到校之後，可以自動發送訊息給家長，這樣的機制，讓家長可以更安心，在經過比較之後，更願意把小孩送到長頸鹿學美語，增加長頸鹿美語的市場占有率。

長遠來說，張志鈞甚至打算把這個IT部門獨立成一個電子商務公司，這個靈感是來自現在十分成功的電視購物模式，他說，未來電視購物將會發展成雙向互動的模式，背後需要的就是一些IT的技術，長頸鹿美語應該不只是作實體的美語教學而已，還可以有許多周邊商品，如教材等等。未來還可以透過一個「頻道」，當作通路，發展出一個全新的事業單位。

張志鈞在長頸鹿美語所做的規畫，正是一個化被動為主動的案例，傳統的IT部門，安於處理日常資訊系統的維運，張志鈞則整天都在動腦筋，利用自己對IT技術的經驗與新知，主動向老闆提出能增加收益，甚至開創新的事業部門的商業點子。

當老闆的科技顧問
事實上，許多公司對IT的依賴度越來越高，很有可能因為某個採用了對的IT工具讓企業營運升級，所以，IT主管應該要隨時保持對業務的關注，並留意新科技的發展，以便適時提出建議。

威達電集團營運處協理張素碧，是一個從IT主管晉升為公司營運團隊中堅份子的案例，她表示，她之所以在公司受到重視，是因為她當時在規畫所有IT專案的時候，都不是純粹從IT的角度來看，而是從公司營運的角度出發。

她表示，老闆在想的事情是公司要成長，營運要升級，可是他可能不見得那麼嫌熟IT工具，這時IT主管如果能跟老闆的思考同步，並且幫他想到要達到某個營運目標，可以採用怎樣的IT工具，「IT主管不只是聽命行事的技術人員，IT主管應該自詡為老闆的科技顧問，這樣才會發揮最大的價值！」張素碧說。

商業導向IT部門，需要全方位CIO
IT部門要轉成正面積極的營收創造者，IT部門主管絕對是個靈魂人物。安侯企管公司（KPMG）副總經理張允洸表示，「這個IT部門主管必須是一個有遠見，而且有強而有力的說服能力及堅毅性格的人。」

就他輔導過許多企業的經驗，他認為，這個轉型絕對是個艱鉅的任務。IT主管首先必須改變一般技術本位、技術導向的風格，主動去跟公司主事者甚至其它部門主管溝通，而且溝通的時候，要用別人聽得懂的語言，也就是不要開口閉口就是技術，特別要說服老闆的時候，必須懂得公司的業務，用商業邏輯、商業語言去溝通。比如在進行IT專案的時候，「不要把它當成是IT專案（IT Project），要把它當成是商業專案（Business Project）來看，心態先轉變過來，語言才有可能轉變過來。」張允洸說。

因此，新一代的IT主管，除了技術能力之外，還必須要有商業頭腦，精於計算成本、投資報酬率，甚至要有很好的溝通能力。在「Managing IT as a Bussiness: A Survival Guide for CEOs」一書當中，Mark Lutchen認為，過去的CIO，76％的能力是建立在技術上；未來則必須增加更多的能力，而且這些能力必須均衡發展，比如：20％技術能力，20％要有商業素養，另外還要有財務概念，領導統御技能，還要嫻熟組織文化。

美國CIO雜誌也曾針對已經成為大型公司CIO的IT經理人做過一項調查，調查中有86％的CIO認為，「溝通能力」是十分重要的，也有超過7成的CIO認為，策略思考及了解公司營運是必要條件，反而「技術能力佳」這一項，只有12％。

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