當東森CIO遇上TCS工程師

這是臺灣與印度軟體代工集團合作中最大的案例。在決定委外廠商前，我們也去四處探訪過，聽說幾個委託印度廠商做的案子狀況都不好，主要還是在於語言和工作習慣問題。

在合作過程中，負責雙語翻譯的顧問也換了很多人，具IT背景的翻譯人員能較清楚地表達雙方表達的意義和情境，沒有IT背景的翻譯人員在需求訪談、解釋事情可能會有問題。

雖然當初知道雙方可能會有溝通上的障礙，但還是低估了語言差異的影響，專案開始執行後，才發現問題重重；從中文翻到英文出現第一關問題，TCS用英文在海外做好，還要把結果翻過來給我們，過去打八折，回來再打八折，但合作時間久了，更熟悉彼此的工作模式，這個問題逐漸被克服。

另外是工作習慣的差異。印度人受的是英式教育，凡事說過的都要寫下來；臺灣人則不一樣，講過就好，大家記在腦海中，到時候再討論。印度人在英美文化的工作環境，講究流程，凡走過必留下痕跡，每件事情都有記錄。

我們的工作環境不重視這件事情，常說：「會議上講過了，也不會騙人。」會議上講得天花亂墜都沒有用，但如果會議記錄有沒有寫下來，印度工程師才不會管你講了什麼，他只做或記得你有寫下來的部分，他看的是你寫下來的東西，你沒寫那一條，他們會有意或無意地當成那件事情沒有講過或沒發生過。

他們工作訓練上都是看書面，要建立一套管理上萬人、且工作地點分散在各地的協同機制，文件品質要求很重要。而CMMI也要求寫很多，那是美國人發明的標準，但印度工程師發揮得淋漓盡致，他們員工稍微要求一下，就能符合CMMI的基本精神。

他們的所有工作都是透過文件追蹤，如果文件沒有寫，但可能代表不存在，但文件上有寫一定會做好，會議花一個小時講，如果會議記錄都沒有寫，之後可能會被當過沒有講過。這主要是文化上的落差，這也是臺灣很多專案主客之間合作不愉快的主因，沒有寫下來，也沒有找，也沒有再次確認，都會影響專案品質。

他們有非常完整的文件追蹤體系，還細分成幾十種不同文件的樣本（templet），依照客戶需求看是否需要文件追蹤和管理工具。他們有自己的品質流程和模式，甚至下載免費的工具即可，不用花上百萬元買一套所謂的建模工具。只要有版本控制機制，追蹤各式各樣文件的版本，他們就知道自己要填哪些文件，交出來任何文件都有一定程序。

TCS交給客戶任何文件都有標準的程序，不會把工作到一半的文件（例如設計的草稿）馬上交給我看，他會說不能給我們看，因為要依照流程走。如果不知道這樣的文化，就以為不配合，雙方會產生心結。

如果專案流程中有20多種文件要送給客戶，每一份要送出去前都要經過稽核部門和品管部門做覆核的動作，所以客戶不可能拿到做一半的文件，他們也不會給，一定是做好內控和稽核2個流程才會給我們。

這個部分要注意，那是工作文化差異，他們相當依賴和重視文件，依賴之後，文件沒有出現，這件事情或需求就可能不見，你要問他之前交代的事項或要做任何協商，都一定拿得出文件來證明你所說的事情。

假設會議上精確紀錄了60件工作，他們會努力做到，如果做不下去，超過能力範圍，他們會問是否可以換方案，一方面跟客戶溝通，但內部也會去找答案。有人說，跟印度工程師很不盡情理，很不知變通，實際上這樣的說法是不對的，就是因為他們非常遵守開發標準的紀律，所以才能那麼成功。

臺灣多數員工都沒有這樣的習慣，要跟這樣的公司合作，你必須去適應的特性，他有他的優點如品質、動員能力、規模和資源，對於很難的題目可以很快得到答案，缺點是你必須適應語言和文化上的落差，且這兩個落差都是影響專案進度和品質的主要因素。

但我相信，年輕一代有較好的英文表達能力，語言將漸漸不是問題臺灣廠商多半被客戶牽著走，無法結案就賠得一塌糊塗，完全沒有原則，工程師完全沒有專業意見，成本又失控。另外一種是堅持，他們的業務也是技術人員出身，TCS沒有所謂的售前業務（pre-sale）的職位，他會一邊積極說服你，他們也尊重客戶的想法去找資源。

另外，他們專案經理資歷可能只有3年或4年，臺灣客戶看承包廠商，會先看人的學經歷，不能用這個標準看印度工程師，不適合也沒有必要。跟你工作的這個人看起來可能不怎麼樣，但他們整個團隊表現出來的成績，卻是非常亮眼。臺灣的個別成員很出色，但這些人無法一起作大事。

印度強調組織管理，管一個四萬人的公司需有很強的組織管理能力。如果我們遇到一個技術性的問題，他們會作內部跨專案的會議，尋求別的資源來解這個東西，不是強調個人能力。